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为什么事物的开头部分，通常都很容易就留在记忆里？是因为所有的事 物，你几乎都会抱着感动与好奇的心理来对待。因此在开始的时候，都存有一种心态，也就是我们常说的干劲，即主动参与的意识。
领导者若想从属下方面得到好的评价，所谓的第一印象就颇为重要。好 的开始是成功的一半，只要开始不错的话，往后就会很顺利。
最好一开始就给予重重的一击，让属下有正确的概念与思虑。这么一来， 属下对于这种活生生的体验就会毕生难忘。
很多领导者都错过这种机会。这时不妨先让工作告一段落，然后给予员 工应有的教育，这种作法也可以让对方牢牢烙印在记忆中。
总之，不能给属下任何冲击力的上司，就没有所谓的魅力可言。决定一家公司是否具有魅力，在于是否有人可以送给属下魅力性的冲击力。如果这 种冲击力能在开始就发挥作用，应该就会有更强烈的效果，所以开头的印象必须是很强烈的。
（5）乔哈利智能分析 小孩子往往都不听从父母的话，但是在无意识之中，他们会做出与父母期待相同的事。 对领导者来说，属下或成员有时也是一样不听从指示。即使领导者说得口沫横飞、舌干唇焦，到最后还是落个“又再老调重弹了”的下场。然而， 他们平常却也会仔细观察领导者的行为，而且做出与领导者同样的事。下列的例子是常见的。
“经理自己说过不能迟到，而您上次开会的时候自己还不是迟到将近 30 分钟。”
“哦？？那是因为交通拥挤才会？？”
“其实也不只是经理才会碰到交通拥挤，我们也会？？” 相信当时的对话一定是这样。 交通阻塞是可预料的状况，所以提早出门是基本的常识。若是把时间算得刚刚好，当时间逼近了才要开始行动，就很可能会发生来不及的结果。身 为领导者，若连这点都不会盘算的话，还当什么领导者。
此外，若因为宿醉而造成第二天的工作精神萎靡不振的话，这也丧失了 当领导者的资格。若是你觉得今天有点累，做事就潦草轻率的话，这种领导者就无法得到属下或成员的信赖。
居于众人之上的人，应时时不忘自己是属下或成员在旁观察的目标，如 果不贯彻大原则，那么就只会危害已有的地位。
另一方面，一位领导者最好能自我开放、表里一致，以真实的一面呈现 在大家的面前，则属下或成员也就不会有戒心与你交往。
所以领导者必须先致力于认识自己本身隐藏的部分，同时也要训练表达 能力，以表达自己不善表现的部分。这么一来，不但可以让别人了解你，还可以反映出你开朗的个性，这样的人比较容易领导他人。
在每个人的内心里都有四扇窗，即开敞之窗、未察觉之窗、隐秘之窗、 关闭之窗，我们称它为“乔哈利之窗”。只要致力使“未察觉之窗”与“隐藏之窗”更开敞一些，你就可以成为个性开朗的人。
（6）管理二元论分析 以前流行“以满面笑容、拍打肩膀来拉拢情感”。领导者轻拍属下肩膀即表示“加油”之意，这种举动就能让属下燃起旺盛的精力，是一种既单纯 又明确的鼓励方式。东京有一位企业经理，他对女职员就擅长利用这种“拍肩膀”方式拉近彼此距离。不过这种行为对女职员来说，或许可以称为“肌 体关系”。如果表达得不妥当，可能会变成性骚扰的危险行为。关于这方面，这位经理确实很谨慎。
当这位经理每次出差回来时，一定会对公司的女职员轻拍肩膀说：“A 小姐，你好吗？是不是趁我出差不在时，松懈精神而胖了呢？？”。
“B 小姐，我不在的时候，你工作得很认真哦！你瞧，腰都细了？？” 他也会轻拍腰部地说（拍腰的动作不可轻佻）。
这种方式不但不会令人讨厌，而且还可以适时地反映出这位经理的性 格，因此可以获得女职员的信赖。当经理需要找人代为复印或拿表格资料的时候，A 小姐或 B 小组就会乐意地代劳。 这位经理不仅是如此，他在平常日子里就打好根基，像偶尔邀请 A 小姐、B 小姐或其他女职员一起共进午餐。另外，他还记下同部门每位职员的生日， 在生日当天就悄悄地在桌上摆上生日礼物。像这些日常上的照顾，他都不会 忽略。
借着“轻拍肩膀”以提高员工的士气，但是还需要一些“小圈套”，否 则得不到更大的效果。而这些‘小圈套’单单靠技巧也是不够的，只是表面上照顾或关心别人，只会变成添麻烦的好意，别人也不会由衷地感激你。
总之，希望每位领导者都能利用小细节的关照，来改善人际关系，并借 以提高公司的生产力。
但是现实情况大多事与愿违，因此只好张大嗓门在旁吆喝“努力吧！加 油呀！”，最后变成了一位以斥责来激励别人的领导者。因为他认为工作场所就是做事的地方，第一要考虑的就是提高生产力。所以公司方面也就彻底 贯彻既有的制度，生产的提高要比“人心”更重要，其次才是人性的尊重。
属下得不到任何鼓励，整天战战兢兢地担心：“常常迟到会影响人事考绩。”
“这种销售业绩可能会被降职？？” 有些领导者非常严格，在工作上以压迫的方式督促员工，办事稍差就以扣分的方式处罚；但也有领导者以提高员工士气，来改善工作士气的低潮现 象。而身为企业的领导者，应该要了解这些状况。
管理者类型（二元论）：。无魄力型 用最低限的努力完成工作，勉强还算是公司的一分子。。快乐天堂型 重视与属下的人际关系和谐，让员工在和乐融融的环境中工作。。工作狂型 以业绩为中心，完全不考虑的人性方面的问题。。中庸型 没有高度完成工作的愿望与士气，只是保持均衡的状态。。合作型 认为由于属下热心的工作才能达成目标，而且由于彼此相互的关系所产生的信赖与尊敬，才可以创造更好的组织。
沟通分析（1）TA 交流分析 上级对于属下，应该给与予正面的推动与诱导。我们称这种行为叫做“手段”。无论站在 P 作风或 A、C 作风的立场，最好都应该运用最契合当时状况 的手段。
手段有正面与负面之分，正面的手段有助于诱导的作用，而负面的手段 反而会减降工作士气。因此，即使在不得不使用负面手段时，也应该在仔细判断状况之后再实施。换句话说，工作士气一旦低弱，领导者就应该重新制 造契机，让职员能够重新整顿再出击。
运用手段的手法，简单罗列如下。
①接触手段（肌体的接触）
+的手段（舒适的感觉），如握手、拥抱、拍肩-的手段（给予痛苦），如打、戳②认识手段（心灵的接触）
+的手段（给予满足），如点头、聆听、微笑-的手段（令人感到不快乐），如生气、露出不高兴的表情、不理睬别人、 讽刺、挖苦别人、不传递信息领导者所采用的手段视状况而定，多少都会对属下造成影响。换言之， 在发生麻烦或出差错时所采用的手段，对诱导部属，指导、教育属下有着极大的影响。杰克。米夫认为，又名 discount 负面手段，在问题发生时很容易 孕育而生。而在解决问题时经常发生的倾向有四种，而这四种倾向是导致负面影响的手段。
①别人提出的问题，你却不加以理会②过分考虑问题的重要性而以言词否定别人③对于问题的解决方法，以“这么做也无济于事”的态度来否定④一群解决问题的人聚在一起，都以对方没有能力为由来相互否定别人 像这类的负面手段，只会把拥有提案的属下或成员的士气抹杀掉；不但伤害了属下，甚至会让上下级关系恶化，其结果只会导致领导者变成人生中 的失败者。所以一旦发生了问题，最好还是致力于运用正面的手段来处理。
动用手段使属下活性化的步骤：制造更多参与计划的机会→制订较高的 目标→经常关心别人，并努力采取正面手段→严肃地面对过失，并给予确定的建议→表露出热诚→采取较为善性的手段→时常考虑对方的欲望需求→肯定他具有独当一面的能力。
（2）沟通动机分析 公司开会经常看到的现象之一，就是老板或经理的个人演讲报告。不过，有不少职员会对这场个人演讲报告讽刺地说：“又要作报告了！这下子又可 打盹了！”“聚而不议”，“议而不决”，“决而不行”。总之，会议已经失去它原有的意义了。
在各会议室都贴有这类的警示标语，表示企业有不再发生类似情形的决 心，对会议的目的有了新的认识，不用说，在领导者的策划下，开会的目的，一是决定公司营运的方向，而另一目的则是通过彼此意见的沟通，达到相互 启发的作用。既然公司开会的目的在此，为何又会演变成老板或经理的个人演讲报告呢？这是因为意见沟通上出了问题。开会的时候，没有谋求彼此相 互交流意见的思想存在，或缺乏所谓的“相互”意识呢？为什么经理或主任会忘了这种重要的相互性呢？解开这个谜底的关键，在于了解人们要彼此沟 通意见，即“动机”何在的问题。
人类沟通意见的动机，大致有下列五点：①为了将不明确的内容减至最少，因而收集所需要的信息。
②掌握必要的状况，拟定对策，以便解决问题。
③确认自己的想法正确与否，并争取别人的支持。
④控制整体形势，让公司朝着应有的方向营运。
⑤澄清别人的质疑处。 除了以上的动机之外，管理者还必须灵活地运用“沟通”这种工具。而在开会时，总经理或主任在上述动机中，3 与 4 所占的比例较重。因为他们 对领导者的自觉与任务的认识为愈来愈强烈，所以在不知不觉中就变成了爱说话的人。“我们经理一开会，就像作个人演讲一样”。
“我们主任在传达上级的指示时，都会忘了时间？？”，被别人背后这 么议论的上司，如果你认为这位上司是一位责任感很强的人，那么你一定是根据上述沟通意见的动机来下判断的。
对于一件事的处理方式或看法，若换成另一个角度来看的话，就会有不 同的结果。所以领导者爱发表高论的情形，说不定也是一件很重要的事情，或许可以说是领导者强调他自己痛苦立场的表白！
意见沟通的语源，原本是指相互分辨出某些事物，所以利用沟通为工具（语言、态度、表情、动作、资料等），不只是将事实传达给对方，而且还 要彼此疏通意见以取得理解。
所以，只是单方面的“意见沟通”，往往是会有结果的。
（3）共鸣理解分析 居于众人之上的人，随时掌握属下的现状，是相当重要的一件工作。因此，身为一位领导者，必须经常将这种工作扩展为一位顾问的服务领域。虽 说如此，并不是指每一位领导者，都必须具备任何的辅助技巧，其实只要掌握两个重点即可。第一，表现出共鸣的理解态度；其次，为彻底实践聆听的 技巧。身为领导者，应该有效地运用这两项重点，并谋求公司同事之间在意 见上的沟通。
先讨论有关“共鸣的理解”态度。以巨人队藤田监督的事例来说。他率 球队远征他地。在抵达当地机场大厅时，藤田就问当天出场的先发投手：“情况还好吗？”而这位投手却以低弱的声音回答：“嗯，还可以。”藤田心里 觉得这位投手与平常的状况大一样，但还是让他匆忙地上场比赛。球赛才开始，这位先发投手就显得有些失常；到了第三局，应该接到的滚地球却漏接 了，反而让球弹了起来打到眼睛。这位投手痛得蹲在原地，大会只好赶紧派遣一辆救护车送他到医院急救。这位投手最后却变成单眼失明，因而结束了 他的运动生涯。事件最后竟然演变到这种严重的地步。问题到底出在哪里？
原因是这位投手为了家庭方面的问题而伤脑筋，所以他的精神状况不是很 好。身为监督的人，随时都要注意队员。藤田监督当然也很尽责，直到开赛前，他还在询问投手的状况，但是问题就在于之后的追问与行动处置。如这 位监督能更进一步地走到这位投手身旁积极地问他：“看起来没有精神哦！
是否有什么心事？“如此一问，就可能会问出他有家庭方面的烦恼事。就因 为未进展到这种地步，所以无法知道他为何不能放松心情投球的真正原因。
这个事件之后，藤田监督常记取这个教训，从此他就随时注意选手们的精神 状况，以避免再有类似的事件发生。
很希望各位领导者也能做到仅凭早晨的一句问候语，而能推测属下的精 神状况。不管在任何情况下，只有表现共鸣的理解态度，才是关心属下和面对怀有问题意见的属下应持有的态度。也有一些领导者认为，要衡量男性属 下的现状，就利用“立、食、色”来判断。“立”指激昂，这当然是属于自己本身的事，凡事都应先有健康的身体为前提。“食”指食欲。最好不要忽 视早餐的重要性。这是指在注意均衡的饮食习惯。“色”指排泄物的颜色。
早晨以颜色与形状来判断排泄物是否正常。至少这立、食、色可以说是健康 的测量器。但这立、食、色若不是属下本人的话，其他人是无法得知的。所以有些领导者说：“就因为我不是他本人，所以才不知道真实情况如何。不 过仔细观察每天的举止行动，就可以了解其基本状况。”所以只要具有观察力，还是可以办到的。既然身为一位领导者，就应该要求具备掌握属下状况 的能力，并且把它当作是自己努力的目标。
共鸣的理解
类型特征注意事项
共鸣型
理解型
教诲型具有聆听别人的技术，能聆 听属下的倾诉。尊重他人的 自主型，让属下自动自发。
能够了解属下或成员的言行 举动。只会说“懂了、懂 了”，完全忽略后贯工作。
以身为人生与工作上的前辈， 表现出教示他人的态度。将 自己的经验、体验塘塞给属 下或成员。
可称得上是位理想的领导者，但 也应随时注意整个工作环境的士 气。
过于负责。善解人意固然很 好，但身为领导者，对这方 面环需再探讨。
近来的年轻人虽然应该仍要聆听 别人的教诲，但大部分的人都把 它当耳边风。或许以幽默的说法 反而比较容易接受。
指示型
认为共鸣的理解起不了作用。 专制。工作方面，对于目标 达成，其要求相当严格。
令人讨厌的基本领导者类型。对 年轻人而言，能让他人自由发展 的领导者，才是领导者。
（4）认知协调分析 根据资料显示，肺癌与抽烟有关。这种报告令嗜烟者相当困扰，不知该如何是好，其中甚至有人勇敢地下定决心要彻底戒烟。然而，对大多数的老 烟枪而言，香烟是难以舍弃的“粮食”。虽然有人大声疾呼珍惜生命，但还是有人不顾一切地自我享受。
面对这种情况，老烟枪会以怎样的心理，采取什么样的行动呢？首先， 他们开始收集证据，证明香烟不会危害身体，而且寻找一些没有医学证据而任意发表香烟与肺癌无关的一些资料。愈迫切得到这方面资料的人，就愈坚 持自己的吸烟权，所以嗜烟者很不希望收到一些对己不利的信息，他们只希望获得对自己有利的资料。这是任何人对于迫切获得自己期望的信息时，都 会有的应付态度。例如，你想买部车，所以连看报纸都会专注于汽车方面的广告。一直想拥有属于自己房子的人，看到有适合的房子，却又买不起，就 难免埋怨自己不争气。就像这些人，对自己所关心的信息，都表现得比较敏感；对于不想取得的信息，就会极力反对，而且会积极地寻找反驳资料。在 肯定的状态下，所获取的信息，就比较信赖它；相反地，在否定情况下取得的信息，就会产生强烈的猜疑心，一心只想束定它。像这种对于构成认知要 素不一致的情况，称为“认知的不协调”。曾经发生过这么一件事。某位业务员前往客户处拜访，主要是洽谈生意上的细节。买方突然提出要以招标的 方式购买，此时这位业务员立刻慌了手脚，显得很着急。因为在此之前，这位客户从未以招标的方式采购，而且对卖方提出的价格也都很满意。无法理解真相的业务员，就用尽所有的办法收集能让买方回心转意，以议价方式购 买商品的相关资料。然而他所取得的信息，尽是一些不利于己的内容，于是他干脆直接向客户索取情报。结果当然可以预见，虽然他想尽了办法，终究 还是得不到令人满意的答案。事到如今，他只好收集其他竞标厂商投标价格的资料，于是他毫不犹豫地以低于别人的价格投标。还好得标了，并且取得 客户的订单，但在公司内部，却造成了严重的不良后果，因为制造部门强烈抨击他所报的价格。在这个事件中，这位业务员收集信息的态度是完全错误 的。首先，他应该先知道，买方为什么改成以招标的方式购买？必须探索当时的背景。其次，他过于拘泥竞标厂商的投标价格，而忽略了成本观念。即 他没有认清眼前的状况，而自己搅乱了信息。这位业务员的行为，就是一种极需要好消息而排除不利信息的心理在作崇。所以老烟枪也不应随便找信 息，他们应该冷静地掌握其间的因果关系。
卓越的领导者应积极地收集“忠言逆耳型”的信息。因为所谓利己的好 信息，都是被人刻意编造出来的，大多缺乏可信性。反之，不利于己的信息，一旦进入了经营者的耳朵里，往往会变成好的信息。因此，领导者千万别忘 了在不利的信息里，才有事实存在的真理。
（5）人际错觉分析 这是一则日本笑话故事。“喂！把这些文件拷（拷贝）了吧！”接到命令的女职员，慌慌张张地就拿着文件跑到焚化炉前，把那些资料通通烧成灰 烬。还有一则故事：“主任，您桌上的灰要不要弄掉？”“哦？好吧！”于是这位女职员不慌不忙地弯下腰，鼓起腮帮子，对准桌面？？“呼——”。 主任则愣在一旁？？。以上两则笑话，可以客观地看出两位主任都有错误。
如果这是普通的笑话，只要能博君一笑也就罢了。但如果透过双方意见沟通 的观点来看，则不难发现他们失策之处。
以单向的方式进行意见沟通，通常只有四分之一的机会，能把意思正确 地传达给对方。而剩下的四分之三若不是被误解，就是在被曲解意思之后，又再度转达给第三者。因此，在传话时应力图采取 two＝may（双向沟通）方 式。双方沟通不但可以相互确认意思，还可了解对方的用心。此乃意见沟通上不可缺少的要素。就以刚才的例子来说。主任忽略了对象的认识，即对象 的正确评估，因而做出缺少基本意见交流的举止。站在专家的立场来说，这两个例子很明显地可以看出主任处置错误。换句话说，对女性说话应该略带 兼卑的语气，所以要麻烦他们为你做事时，最好能加上一句“麻烦到三楼复印！”，或“麻烦用抹布帮我擦一下桌子！”等委婉的语句。
错觉大多是听者自己单方面的解释，或者是由于判断的不当而引起的。 而意思之所以被歪曲，也多半是传达者的信息短送，或听话者自己任意解释信息所产生的。同样地，视觉上的错觉也是相同的道理。只是视觉上的错觉 没有传达者介入，所以真正的起因在于看的人自己任意解释所见之事造成的。视力是相当纤细的感觉，大家都知道喝酒会导致视力异常，如果要恢复 正常，得花上一天的时间。那么，每晚都要喝上一杯再回家的职员们，看东西的时候，是否也经常有视力上的错觉呢？？？避免感觉上发生错觉与视力 上发生错觉的方法，就是排除先入为主的观念。也就是应该先在确定事实、目的、目标之后，再以适当的言词具体地表达出来。如此就可以防患于未然， 避免类似的笑话发生。
（6）内部规范分析集团是属于一种活的团体。更换领导者时，集团的特性也会随之改变。 最明显的，就是企业高级主管的调动。很多经验与事实显示，一家公司只要高级主管一有调动，整个公司内部的工作气氛也会有所变化。
CANON 公司曾夸耀他们在照相机市场中拥有独占的比例。然而，现在却 有人开始超越它了，因为他们一直没有强有力的产品推出，再加上其它竞争厂商逐渐地侵蚀瓜分市场占有率，公司也就开始发出衰微的警报了。为了突 破这个困境，该公司于是撤换研究开发部的负责人员，试图一扫这种阴霾的气氛。在此期间他们彻底实施下列基本方针：1.把扣分主义改为加分主义。 首先，改变公司内部的工作气氛，与其限制员工“那个不行”“这样不好”，倒不如不怕失败，放手让员工去做，并鼓励他们“反正试试看吧！”2.去除 压力。高级主管在前面跑，其他成员在背后追，容易形成压力，所以必须排除这种意识。无论在主管后面追，或胜过主管，都应该让员工有一种观念， 那就是想做的事就去做。3.做一位懂得“玩”的领导者。研究开发并不是花了时间就必定有成果的工作。当然，想要研究出成果，就必须要有所投资， 而在这项投资中，必须多少加入一些碰运气的“游戏”心态。CANON 公司由于做了种种工作环境上的改变，因而使得该公司在各方面的努力都节节奏 效，这才使 CANON 又在市场上复苏。