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这种情绪化的反应，在新来的律师和习惯于虚张声势的法律专家身上尤其常 见。他们嘴里口口声声要控告对方，事实上，对于有关的诉讼问题，自己却连一点准备和把握都没有。倘若双方果真对簿公堂，便等于斩断了自己的后 路，而在以后的谈判中，除非能再找到足以说服对方的正当理由，否则的话，谈判便成了一句无人应和的独脚戏，注定了必然下台的命运。因此，一位经 验丰富的律师，即使遭到对方“若不在约定期限内提出令人满意的答案，咱们就法庭上见。”这样的恐吓，仍不会惊慌畏缩。他们会仔细审查该谈判案 件的内容，若自认为站得住脚，那么，便能肯定对方的威胁是出于经验不足，或是对谈判内容并未彻底了解，根本不足为虑。当谈判期限一到，而对方又 未能诉诸于法时，他们先前的要挟恫吓，反而成了缠住自己手脚的绳子，一点用处也没有。即使真的上了法院，在“胸有成竹”的情况下，经验丰富的 律师反而会为对方的必将败诉而暗自叫好。诉讼是必须“破财”的，若破了财又无法“消灾”，即败诉的话，岂不是赔了夫人又折兵。更何况，即使胜 诉，其结果也未必比从谈判中所获得的协议来得理想。因此，一个精明的谈判者，是不该随随便便提出“诉诸于法”的恐吓，来自掘坟墓的。
（2）把对手逼进死胡同 某位好友在从事谈判工作时，曾经遇上一位谈判老将，他以无比机灵巧妙的手法，把好友逼进了死胡同，使他动弹不得，更别论施展什么谈判战术和谈判策略了。试想，如果不是被对方逼得无路可走，根本不留下一丁点儿 的选择余地给他的话，至少，他能保留一些还手之力，也不至于如此惨败了。
在任何谈判中，如果能设法逼使对方往后退，退回自己的防线内，乃至进退 不得时，你便等于成功大半了。这就像篮球比赛，对方如无法攻到篮下，而只能靠外线得分的话，其赢球的希望就十分渺茫了。纳赛的例子也一样。当 埃及与其它国家的关系逐渐恶化后，再也没有一个国家肯帮助它，而在只得请求苏联伸出援手时，苏联明白，埃及已失去了所有的谈判筹码，它只能低 声下气地“哀求”，而无法与之平起平坐。在这种情况下，苏联又岂肯轻易答应纳塞的请求，而不处处刁难，将其玩弄于手掌之中呢？
探查虚实
四个起决定性作用的重点，关系着谈判的成败：第一、你对自己的能力 了解多少？第二、你对对方的能力又了解多少？第三、对方对你的能力有着什么样的了解？第四、对方对于自己的能力是否有正确而客观的评估？
面对同样的一件事，十个人可能会有十种不同的反应。谈判也一样，即 使是站在同一立场的人，所持的观点也不尽相同。所以，掌握这一“个别差异”的事实，再将上述四个要点运用于谈判中，是谈判前必要的“准备工作”。
（1）考虑本身立场 无论在谈判前的准备阶段或谈判进行当中，无论谈判的内容是单纯或复杂，也无论谈判期限的长短，都不能忘了一点：先看看自己是占了优势，还 是处于劣势。你必须从各种不同的角度详细研讨有关谈判的内容和事实。大丰公司是零件制造厂商，振兴公司则使用大丰公司所生产的零件制成商品出 售，而振兴公司正与包括大丰公司在内的多家零件制造厂接洽承购零件事宜。大丰公司制造该类零件的历史相当久远，也熟悉同行之间的竞争情况与 竞争方法。假设其它零件制造厂商所开出的价格无法与大丰公司竞争，则振兴公司也正与大丰公司积极地展开交涉，希望能购买到大丰公司所生产的零 件。在这种情况下，占优势的，自然是大丰公司了。大丰公司如果了解自己的有利地位，那么，坚持自己所提出的交货时间、付款方式、以及其它有利 于自己的条件，甚至还可以要求振兴公司，如果不接受所提出的条件，谈判便就此一刀两断。以振兴公司所处的“挨打”地位来看，除了乖乖接受外， 是别无选择的余地了。但是，大丰公司如果未能充分坚持有利于自己的立场，低估了自己的实力，那么，必然不敢以强硬的态度来坚持其所提出的条件， 谈判自然无法以“速战速决”的方式达成协议了。管理者从中可以了解到“正确地分析本身的实力”是何等重要了。在谈判进行时，便应该特别牢记自己 所拥有的实力。因为谈判的局势不断在变化、在发展。谈判的主动权有时可能属于你，有时则转移到对方手中；有时你可以强硬起来，咄咄逼人；有时 却只有挨打的分，毫无招架之力。所以，要正确地认识自身的实力，并随时掌握谈判的微妙变化，如此，才能适时地施展原定的战术和技巧。
另外，管理者还必须知道自己的谈判对象是否是个高手。若是个高手， 那么，对于你所运用的种种策略或小动作，必须早已看得清楚明白。但是，情况纵然如此，管理者还是应该按原定计划行事，该使用的技巧还是照常使 用，该坚持的条件更不必因此而让步，否则，对方或将以为你毫无准备，气势自然节节上升，如此，你获得成功的希望就更加渺茫了。
（2）先“高估”对手的实力 至于对手的真正实力到底如何，这要等到谈判正式开始，而再经过实际的交涉与观察才能获知。了解谈判对手的实力是非常重要的。如果不能完全 了解，则无法拟定有效的战术和技巧，以化解对方的攻势。管理者通常会犯高估或低估了谈判对手的错误。这种错误，有时在谈判的准备阶段就已酿成； 有时则在谈判进行中，因一时的失策而做了不当的判断。“谈判高手的经验”
告诉管理者，当管理者摸不清对方的虚实时，宁可高估，也不要低估了他们。 理由很简单，因为低估了对方的结果，对己方往往只有害处，没有好处。相反地，如果管理者高估了对方，而在谈判过程中，逐渐发现其“不过如此”， 那么，当时所感受到的“惊喜”，则是笔墨难以形容的。比方说，假设买方与卖方正为某项商品的交易价格僵持不下。买方认为该商品有缺陷，卖方应 该降价出售，但卖方却坚持不肯退回已收受的订金。最后，买方决定诉诸于法律，谈判于是宣告破裂。
但买方忽略了一项事实：卖方拥有雄厚的财力。一笔诉讼费用，对他们 来说，不过是九牛一毛而已，而买方打的如意算盘却是，借着打官司来拖垮对方。总之，不管诉讼的结果如何，买方将陷于不利的局面，而这就是低估 了对方的后果。如果买方能在开始时便对卖方的财力有正确评估，谈判又会演变成什么样的局面呢？既然对方财力雄厚，那么，就算诉诸于法，自己也 无法获得什么好处；基于这样的认识，在谈判中，买方便会舍强硬而采取较温和的态度，如此一来，即使谈判失败，损失也不会太大。如果买方认为卖 方财力雄厚，而采取温和退让的态度，但在谈判中，又发现根本不是这么回事时，那又该怎么办呢？这就简单多了！买方不就可以趁机抓住卖方“财力 不够”的弱点，再提出有利己方的要求吗？
预先“高估对方”，谈判的局面尚还存有扭转的余地，但若低估对方， 一旦发现有误，则一切都将难以挽回了。谈判就像玩跷跷板，双方上上下下，要使自己保持“在上”，使对方“在下”，就要看你如何削减对方的实力了。
（3）适度地让对方了解你的实力 在谈判前，管理者要预先评估本身的强弱与地位的优劣，并要设法探查对方对于自己的了解程度。完成了这两项谈判的初步准备，才能够于谈判时 适时而有效运用谈判技巧。即使面对的是同一件事，每个人的反应也会有所不同，尤其在事过境迁之后，其中的变化更是难以掌握。这种因人而异，说 不出所以然来的观念差异和随时可能有所变化的反应，是谈判者不可忽略的一个事实。如果对方高估了你的实力，这还算好。但对方若是个谈判高手， 就不那么容易应付了。所以，最起码，管理者也必须设法让对方对于自己的实力有正确的了解。在电视广告中，有种“反复强调法”经常被使用。据专 家统计，某商品广告在一分钟之内，竟然连续出现了 15 次之多。这种强迫接受式的宣传手法如果安排得巧妙，观众是不会察觉到的。不过，反复地向谈 判对手展示自己的力量，有时也会有“弄巧成拙”的危险，尤其当对方是个谈判高手时，“就像一部因故障而轧轧作响的破车，反复地夸耀自己，等于 暴露自己的无能”，情况不就更糟了吗？所以，在使用“反复强调法”以展现自身实力的同时，应特别注意切莫让自己陷入不利的立场，也不要让对方 对自己产生误解。
（4）稳住阵脚 在谈判桌上，多少都有可能遇到不讲理的对手，在不该大声喊叫的时候，偏偏叫嚣不停，甚至还拍桌子，百般威胁。不过，这一类的人通常不是虚有 其表的纸老虎或紧张大师，便是还不够成熟，只要你稳住阵脚，其实是不难应付的。此外，有些谈判对手因自视过高、目中无人，非但对管理者提出无 理的要求，甚至还强迫别人无条件地接受。事实上，这种人往往与前者一样，他们的能力并不如自己所想象的那么高。不可否认，当谈判对手过于自信， 表现出盛气凌人的高傲姿态时，会使人不得不屈从。但是，面对这一类的对手时，如果管理者的姿态也与他摆得同样高，谈判则必然无法继续进行了。 相反地，有时候，管理者也可能碰到对自己的能力缺乏信心的对手。也许对方的能力很强，但却因为经验不足、事前的准备不够、或其它种种因素，反 而失去了信心。当对方自信心不足时，也将影响到整个谈判的过程。
所以，如果对方过于自信，就得设法挫挫其锐气，让他明白自身能力的 极限，使谈判至少能在较平和的气氛中进行。不过，管理者也必须顾虑到一点，当一个人被指出“你的能力，其实并不像自己所认为的那么好”时，很 可能因此恼羞成怒，这么一来，如果谈判已进行到这种地步，也都难以继续了。某公司正与一名职员谈论有关重新订立聘用合同的事宜。这名职员的能 力相当强，这是事实，但他所要求的待遇，却比公司方面原定付出的要高出许多，他颇自信地表示：“我对公司的贡献是无人能及的。所以，如果公司 不能给予我合理的待遇，也就是我所要求的那个数字，那就太不公平了”，公司方面当然也不否认这名职员的表现。然而，根据测评的结果，他所要求 的待遇，确实偏高了些。如何在承认这名职员对公司的贡献，但又不损及其自信心的情况下，使双方达成协议呢？很简单，只要告诉这名职员，公司方 面目前还负担不起那么高的待遇，一切都可迎刃而解了。委婉的说明与温和的态度，是使对方的“过分自信”无用武之地的最好方法。
（5）洞悉对方的思考模式 在谈判前的准备阶段，就应该通过各种方式，去了解谈判对手的自我评价如何。如果管理者以前曾与该谈判对手接触过，那不妨再翻阅一下当时的 谈判记录。如果双方素昧平生，则可以从与对方谈判过的人那儿获得消息。
另外，从图书馆或对方所属的机关，也能找到若干基本资料，如年龄、经历、 教育程度、特殊专长等等，根据这些，一个人的轮廓大致便呼之欲出了。事前的收集资料，再加上由实际接触中的观察所得，这对判断一个人来说，应 该是足够了。当管理者所面对的谈判对手是个太过自信的人时，如果只是一味地表面上附和他，可能会引起对方“你已经同意我了”的误解。而这种退 让的态度，只能使其气焰更盛，所提出的要求更离谱。对付这种人，唯一的方法，是适时地提出足以销毁其自信的有力事实来。一个灌满了气的气球， 是经不起一根细针轻轻一戳的。享特与一名土地掮客一块儿去为某块建筑用地进行估价工作。这块土地先前曾以极低的价格出售过，但那位土地掮客却 不知有这么一回事，只是一再地坚持他所认为的“合理的价格”，还天花乱坠地附带各种“为什么这块土地那么值钱”的不切实际说明。后来，大概由 于享特严肃的表情以及冷漠的反应，使他及时煞了车，并且如梦初醒地问道：“这块地？？以前是不是卖过？”享特回答：“是呀，而且价钱比你所说的 便宜了许多。”结果，买卖自然以享特开出的价钱成交了。更有趣的是，那名原本自信十足的土地掮客便突然像泄了气的皮球一样，变得异常谦逊，对 享特提出的意见，毫无异议，一一采纳。
（6）让对方了解你的谈判内容一家贸易公司正在召开业务会议；与会人士各执己见，几乎吵翻了天。 只有一名干部，从头到尾静静地坐在那儿，一句话也没说。
“你真了不起，在刚刚那种乱哄哄的场合，居然还能保持冷静！告诉我 你是怎么做到的？”
“其实也没什么，因为我根本不知道大家在讨论什么！”，这就是答案。 谈判时，就算你的能力再强、资料再丰富，要是对方根本不知道你在说些什么，终究还是白忙一场，徒然浪费口舌。对方的沉默，往往是一种“我听不 懂你说什么”的警告。所以，此时此刻，管理者就应该停止“发表高论”，再以各种方式，如直接询问或提出让对方不得不回答的问题，来探查其“沉 默”的原因。而当以上两种方式都试过，但对方仍旧毫无反应时，管理者就可以肯定，对方十之八九是听不懂自己所说的了。这时候，管理者便应该改 用另外的叙述方式，以更平易、更直接的说法来表达自己的意见，或者暂时停止谈判，再觅良策。谈判是一种双向的沟通，双方必须在彼此了解的基础 上展开争议，如果管理者的表达方式令对方有“不知所云”的感觉，那么，就是再好的谈判技巧，也无用武之地了。
（7）充分了解实际情况 从事谈判时，往往会因未能掌握与谈判有关的完整而正确的事实，而遭到意想不到失败。这种失败，对管理者的谈判力来说，是一大损伤。就如同 在沙滩上盖房子一样，即使房子盖得再好，大浪一来，顷刻间不就化为乌有了。缺乏事实根据的谈判，只要对方一指出真正的事实来，你苦心架构的一 切，瞬间即成泡影。而想再回头重新收集资料，力挽狂澜时，谈判的主动权早已落入对方手中，由不得你了。几年前，当立仁开始从事谈判工作时，就 曾因“不了解实情”而惨遭失败。那是一桩有关加油站的买卖。在谈判前，立仁曾仔细地核对过该加油站每一年度的损益表与决算书；对于地上建筑物 与土地的价格，也调查得一清二楚。于是，立仁自以为已了解一切情况，应该不会有什么问题了。始料未及的是，还是忽略了一项重要的事实：近年来， 该加油站附近的环境和治安每况愈下，不少同行早已因经营不善，而纷纷关门大吉了。所以即使该加油站目前的营运状况再好，前途还是一片黯淡。就 因为忽略了这一事实。使立仁在谈判中一败涂地，但却也因此而学到了一个教训：把握全部事实的重要性。从此以后，立仁给自己订下了一个基本原则： 凡是涉及估价的谈判，无论如何，一定要前往实地勘察。
果然，这个原则于不久后便发挥了作用。在加油站谈判结束后，立仁又 接受委托，为一家工厂进行估价工作。这家工厂所生产的商品，市场需求量很大，利润颇丰。按理说，只要凭此条件，就可以高价出售了。不过，立仁 还是遵守了自订的原则，前往实地勘察。而通过实地勘察，竟然有了前所未有的发现：该工厂的厂房和机器设备已经老旧不堪，若要全部以旧换新，少 说也要数百万元。为了追求利润，工厂的经营者一直忽略了设备的改善，但若想维持目前的生产水平，则非立即投下巨额资金，来改善设备不可。而这 么一来，原有的高利润便相对地削减了。如果不经过实地勘察，谁又想象得到该工厂实际上并不那么值钱呢？
（8）不可轻信谣言 谣言毕竟只是谣言，而非确实可靠的消息，但谈判者却经常被谣言所误导，以致背离了事实。许多谣言，乍听之下仿佛真有这么一回事，但是，绝 大部分谣言都不值得相信。若轻易相信，管理者将成为最大的受害者。所以，不要把谣言和事实混为一谈，这是谈判的规则。 在谈判中，如果被对方识破自己所持的所谓“事实证据”是根据谣言而来，那么后果将会如何呢？很明显的，管理者的信誉必然从此一落千丈，而 此次谈判对自己来说，则是必输无疑的了。相反地，如果管理者发现对方所持的资料是根据不正确的传闻而来，情况又将如何呢？只要管理者能掌握真 正的事实，当场揭发对方的错误，那么，不管对方原来的攻势如何凌厉，也只能反攻为守了。在谈判中，如果对方只能“防御”，而无法展开攻势，那 时你是胜利在握。
在谈判之前，许多人往往因准备时间不够或者未曾意识到“收集完整事 实”的重要性，而遭致意外的失败。所以，对于对方所引以为据的事实，尤其当该事实对谈判的成败具有决定性的影响时，管理者应该特别留意，如果 可能的话，最好还是亲自查证。否则，如果为了一件子虚乌有的“事实”，而从谈判中败下阵来的话，那就得不偿失了。
“移动”对方
应用物理学中的杠杆原理，可以帮助管理者实现谈判的目的，只需要找 到一个支点和一根木棍，就可以移动或撑起巨大而笨重的物体，这就是力学中的“杠杆作用”。而谈判的目的，就是使对方往管理者所期望的方向“移 动”。要“移动”对方，就得看管理者是否能制造出可以“移动”对方的足够长度与强度的杠杆。杠杆如果够长也够强，所发挥的作用力则愈大；杠杆 的作用力愈大，便意味着谈判力愈是强大有劲。假设现在有人委托你以高价出售一块土地，而另外你的谈判对手也正在搜集有关这块土地的资料，以做 工厂扩迁用地。
据管理者所知，这名有意承购土地的谈判对手，正在两块工厂用地中作 最后的决策，而其中之一，就是管理者受托以高价出售的这一块。在这个时候，管理者的杠杆还不够长也不够强。管理者只知道对方正在两块土地中做 一选择，他并不一定会购买管理者所代理的这块土地，即使有意购买，所提出的价钱，未必适合于自己的理想。所以，仅仅掌握这一信息，杠杆作用还 是无从发挥的。那么，假定此时管理者又获得了一个更新的信息：对方似乎比较中意于你所代理出售的那块土地。因为这块土地附近的公共设施非常完 善、劳动力来源充足、种种生活条件也相当不错，而邻近又有学校、休闲中心，十分适合于设立工厂。此时，在种种令对方满意的设厂条件之外，管理 者又获知了一项最新的信息：此地就要建立一所可能是全国最进步、设备最完整的医疗中心。而对此消息，对方显然尚未获知。现在，正是良好的时机， 可以把杠杆原理应用在谈判上了。但是要如何应用呢？对方之所以中意于管理者所代售的那块土地，是看上了它优越的外围环境。因此，在谈判时，管 理者便应该将重点集中在土地周围的公共设施如何充实、文化环境如何优秀等。事实上，这些事实如果能成为对方所关注的焦点，那么，谈判结果便对 自己有利了，自己就能以高价将土地脱手。
使对方的注意力集中于有利于自己的条件上，是杠杆作用的有效利用方 法之一。不过，此时此刻，你最好还是暂时按兵不动，不要直接提出有关医疗中心的兴建计划。你的目的在于以高价卖出土地。所以，若是仅运用双方 所共同了解的事实，便能达到目的的话，则就大可不必再亮出最后的“王牌”
了。把“王牌”乱用于不必要的问题上，除了引起一阵无谓的混乱外，别无 他用。然而，如果谈判已进入最后阶段，只要再稍加一把劲，双方便能达成协议的话，你就可以使用杠杆，也就是掀开王牌——医疗中心兴建计划了， 你必须让对方了解，一旦医疗中心成立，对于工厂及员工的健康将带来莫大的益处。在谈判即将达成协议的前一刻，适时地提出有力的最新事实，杠杆 的作用力则将发挥至最大。
制造对方的“竞争对手”
如何才能迫使对方在最后的关键时刻做出有利于管理者的决定？这里提 供给你另一种方法——制造对方的“竞争对手”。管理者可以告诉对方，想购买这块土地的还有其他人，如果他不能当机立断的话，那么？？。由于竞 争对手的出现，再加上患得患失的心理，经管理者这么一激，对方很可能便再也毫不考虑地就答应你所提出的条件了。面临谈判时，应该时时不忘杠杆 原理的妙用，但也应该记住一点，如果对方是个谈判高手的话，他也可能运用杠杆原理来对付你。在这种情况下，最重要的，是要及时洞察对方的意图， 才能谋求应对之策。
确定目标
管理者是否很想知道，为什么有些人很能看准时机，而其他人虽有同样 的条件，往往错失很明显的良机，只是一味苦干？有两家大汉堡连锁店设置于某城市的大街上，不用说，这个地区交通繁忙，而这两家店生意都很兴隆， 位于这两家汉堡餐厅中间的是一家大商店，这家大商店原先是家杂货店，原先的杂货店老板专门销售廉价的批发货，品种货色繁多，盒装的鲔鱼、沙拉、 塑胶碗、钓鱼杆等应有尽有。或许是他们的货物不合邻近人们的口味，或许是因为老板们没缴税，不管是什么原因，反正这家商店倒闭了。而介于两家 汉堡巨人之间的这家商店则空了出来。比较缺乏想象力或较保守的人士或许会说，利用此处开店最不可能的是汉堡餐厅，可是事实上，在此开店的新一 家汉堡餐厅，现在所经营的和另两家一样好。