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方法： 真诚——用行为表现出来，不摆架子，以真诚的自我对待对方，自动自发的态度，不自我防卫。 开放——愿意分享自己的感觉、经验，愿意表达自己的优点与缺点、高兴或悲伤的情绪，使对方感觉到自己的投入。
信赖 目的：创造安全的情境，提高对方的安全感，而接纳对方的感受、态度与价值等。 方法：接纳——不做人身攻击，意见表达针对事件而不牵涉到人。愿意倾听对 方，让对方尽量表达，容许对方犯错，表达了解与关爱。
尊重——以对方的权益为先，愿意倾听对方的观点，承认对方的独特性 及自我决定的能力，不予立即性评价或直接指导。
保密——对于对方谈话内容予以保密，尤其波及第三者时，于谈话结束后，不再传话给别人。
觉察 目的：将潜在“爆炸性”或高度冲突状况予以化解，避免讨论演变为负面或破坏性。 方法：串连——将相同的意见加以处理并做摘要、比较，厘定下一个讨论方向 与步骤，以免讨论冗长、杂乱且缺乏方向，而影响沟通的意愿 与兴致。
立即性——帮助对方察觉此时此刻的沟通关系和彼此的气氛，以增加双 方持续讨论的可能性。
③推动技巧 推动技巧是用来影响他人的行为，使逐渐符合我们的议题。有效运用推动技巧的关键，在于以明白具体的积极态度，让对方在毫无怀疑的情况下接 受你的意见，并觉得受到激励，想完成工作。
推动技巧由四个个体技巧所组成，分别是反馈、提议、推论与增强。 反馈 目的：让对方了解你对其行为的感受，这些反馈对人们改变行为或维持适当行为是相当重要的，尤其是提供反馈时，要以清晰具体而非 侵犯的态度提出。
方法： 自我信息——以描述方式说明自己对事情的观感与看法，并说明产生感受的原因，通常的句型是：“我觉得？？，因为？？，我 希望？？”
自我肯定——以坚定温和的口气、态度表白自己的意见与立场，尤其当 对方侵犯到自己的权利时，能适时、适当地表达出来。
提议 目的：将自己的意见具体明确地表达出来，让对方能了解自己的行动方向与目的。
方法： 具体化——表达时涉及人、事、时、地、物皆能清楚地叙述，避免抽象不可度量或操作的字眼。
推论 目的：使讨论具有进展性，整理谈话内容，并以它为基础，为讨论目的延伸而锁定目标。
方法： 解释——对于对方隐含的想法，暗示的意见或没有直接表达出来的感受，能正确地了解并表达出来。 目标设定——将讨论重点置于“蓝图”的规划中，将双方的注意力集中于改善后的理想状态，并将此理想状态描述出来。
增强 目的：利用增强对方出现的正向行为（符合沟通意图的行为）来影响他人，也就是利用增强来激励他人做你想要他们做的事。 方法：实质增强——以加工资、休假、晋升、旅游、更新办公设备或其他吸引 对方的实质奖赏做为诱因，以达到行为改变的目的。
口头增强——以切入他人的心理需求和价值（情绪上的）来影响对方， 必须对对方有正确的了解，才能使口头增强具有真正的价 值。
沟通技巧模式摘要表
技鼓励询问反应复述巧
目倾促进对方表达的意愿界定问题澄清问题确认问题的听
技R.O.L.E.S
方巧跟进法增大 关键字
开放问句内容
封闭问句情绪
诱导谈话目的重复重点 归纳整理
技气联合参与信赖觉察巧氛
目控形成同一阵线表达投入的意愿产生安全感消除沟通的障碍的制
方技我们感真诚
法术（ We feeling ）开放
技
接纳、尊重、保密串连 立即性反馈提议推论增强巧推
目动确定立场与感受提出观点与意见锁定目标激励他人做你
的技想要他做的事
方巧自我信息
法自我感受
具体化解释 目标设定实质增强 口头增强
2.活动（1）活动目标 体会单向与双向沟通的差异，学习双向沟通的方式，使沟通更完整有效。
（2）活动名称 之一：非手绘图。 之二：心事谁人知。
（3）进行程序①概念说明与活动说明②活动进行 之一：非手绘图A.请一位志愿者“读图”，背对成员，将手中的几何图形“读”出来， 成员根据读图者所读的内容画出图形，在这过程进行中成员不能发问，也不要彼此传达非口语的信息，保持单向沟通的状态，一直到读图者读完为止。
B.绘图完毕之后，请成员讨论。。有多少人正确完成图形？。能正确完成及发生困难的原因何在？。读图者有哪些有效的表达？有哪些待改进之处？。身为一名单向沟通的说话者与倾听者有何感受？ C.请另一位志愿者读另一张图，背对成员，将手中的几何图形“读”出来，成员根据读图者读内容画出图形，在这过程中成员可以发问，但一次只 能一个人问，以双向沟能方式进行，一直到双方都觉得已完成为止。
D.绘图完毕后，请成员讨论。。有多少人正确完成图形？。能正确完成及发生困难的原因何在？。读图者有哪些有效的表达？有哪些待改进之处？。与单向沟通比较，体会二者的差异。 E.在讨论时，训练员可将过程中所观察到的互相影响因素提出来，例如：以评价的、否定的、教导的、指责的方式互动，读图员的感受如何？而以叙 述的、冷静的、同理的、诚意的方式交流，在感受上又有何不同？
之二：心事谁人知 A.请成员三人一组，分别担任说话者、倾听者及观察者。 B.请说话者以“在最近发生的、印象最深刻的一件事”为题，加以叙述，倾听者与之交流，观察者观察双方交流过程。 C.交流尽量以上述“非手绘图”的讨论结果或“概念说明”中的原则为交流的依据，结束后由观察员反馈观察结果。 D.三人角色轮流互选。
E.团体分享。。哪些因素有利或不利于交流？。以沟通的四个历程，检视交流过程，有何体验？。活动进行中的感受如何？
③活动分享与统整 A.对双向沟通的原则是否清楚？ B.了解沟通过程的四个部分对沟通有何助益？
C.活动中是否充分运用了沟通的原则与沟通技巧模式的原理？是否有困 难？原因何在？
D.分享“我的沟通历程检核”。
（4）活动器材①投影片、投影机。
②几何图形二张。
③海报纸、双面胶或封箱胶带。
（5）注意事项①在单向沟通与双向沟通中，对于完成图表有利及不利的因素，可在讨 论时书写于海报纸上，张贴在墙上，做“心事谁人知”时，提醒倾听者尽量采取有利交流的态度来沟通。
②读图员读图时与读图后，训练员给予鼓励，以减少其挫折感。③几何 图形应事先制成投影片，读完后便于成员核对图形，此外，图形本身不具方 向性。
资料 我的沟通历程检核我经常处理不好的沟通情境：__________________________________ ________________________________________________________________在沟通中我的有利因素：______________________________________ ________________________________________________________________在沟通中我的不利因素：______________________________________ ________________________________________________________________三、完善心理素质有法则
条件交换法则近年来，职业教育方面的重要性日趋突出。某一企业教育团体就编制出 一套卡通书画教学的录像带，供在职人员进修礼仪和教养之用。以往，礼仪教育应该是由家庭教育严格培育出来的，但是，近来欲已日渐衰微。原因或 许是因为双亲热衷于工作，家庭里父母的管理权比较薄弱之故。你经常会遇到负责员工教育的相关人员前来磋商。“老师！我们公司目前最迫切需要指 导的项目，是女职员的教养与礼仪？？。是否可以给我一些建议！”对于这类的问题，你一定会这么回答：“要教育女职员或年轻职员之前，必须先做 好一件事，那就是做好中层管理人员的教育！”
中层管理人员的教养或礼仪都过于过松懈，而且做事常打马虎眼，像这 样的态度，自然就会影响到新手或女职员的在职教育。这类的中层大多愤慨地说：“最近的年轻人连打声招呼都不懂！”但是，反过来问问他们：“你 有没有主动向年轻人打过招呼呢？”，十有八九的人都会答：“为什么要前辈主动向晚辈打招呼？”，事实上，别人之所以不跟你打招呼，是因为你也 不主动与他人打招呼之故。所以，做人必须率先主动与人打招呼，而且不分贵贱。因此，应先教育这些中层管理人员，对待新进的员工采取主动态度。 教养与礼仪并不是硬性地灌输到脑子里，就可以取到效果，而是能自然地、成习惯地表现出来。习惯性的行为，在任何场合里都会自然而然地表现 出来。平时与人擦身而过时，应该点头打招呼。这样，公司的新手或女职员也会很有精神的回应。因此身为一位领导者，必须彻底做好这种“条件式交换”的教育。而教育的任务，就落在中层管理人员身上。
内容转移法则教育属下是领导者重要的任务之一，而其中如果不能让年轻人发挥才 能，今后整个企业不会有活力。一般地，新进职员都有徒劳无功的举动。也可以说，经验老道者与新进职员的差别，就在于工作上的效率上。因此，在 处理众多事物时，是否掌握到要领，是整个关键所在。
领导者必须摸索出一套方法，来教育一个经常白费力气，凡事都慢吞吞、 反应迟钝的属下或尚未能独当一面的人才。而时下的年轻人，在这种“独断专行、填鸭式的教育体制”下，不是变得很老成，要不就是很难发挥应有的 潜能。日本战国时代的武将福岛正则，他就将如何培育年轻人方面的教诲方式传给后世。他说：“第一次上战场的士兵都会挑选敌人，他们专找容易打 败的敌人。这样，可以在经验中吸取教训，即使日后遇到更强悍的敌人，这些新兵也都有可能将敌人打倒。相反地，一开始就让新兵面对强敌，他自然 就会变得胆小退怯，遇上任何敌人，就跑得不见人影了。”这种现象在心理学上称为“学习的转移”。意思是指前项的学习，会带给后项的学习某种效 果。每人都希望这种效果能造成正面的影响，但是由于做法的不同，可能也会造成负面的影响。
培育属下最好的方法，就是交给他极富挑战性的工作。但事实上，身为 主管的你，明知如此，到时候却又交付不了真正适合工作给他。因为你会担尽，这件工作对他来说，是否会负担过重，或是他一个人能不能办得好？？。 所以领导者不但要做自己的事，还要面临帮助属下挑选第一次要做的事等等。果真如此的话，相信领导者自己什么都办不好了。话虽如此，也不能就 丢下属下管。不妨让属下做一些能潜意识地建立起信心的工作。这个办法，特别是对于缺乏干劲的属下或新进人员相当有效。
“斥责”强化法则有人说，现今是不需要责骂的时代。因为现在的年轻人都很精明，他们 自己避免挨骂的情形发生。会这么说的人一定是能察颜观色，凡事都处理得当的人。这么一来，上司即使想责骂属下，却很难抓住属下的小辫子。这种 情况若是置之不理的话，日子久了，也许会造成许多属下失去斗志的危险性。
因此，该责骂属下的时候就应好好地责骂。不过在此也希望能审核一下你自 己的指责方式，责骂别人的有五项基本原则：①现场主义（当场）；②具体（明确表明为什么责骂）；③不能通过第三者；④一定要说出自己的真心话；⑤不要有后续动作（不要老是旧事重提）；而且，责骂别人之前应先称赞别 人，这是不变的规则。被称为经营之神的松下幸之助，他自己就订下“两个称赞一个指责”的责备方法。即先指出对方好的地方，而其它部分若能加以 改正的话则更佳。此外，称赞与责备的比例最好是七比三。在日常的举动中，70％给予赞扬，而剩下的 30％若能有效地加以指正的话，属下必定能坦率地 接受。
为什么一定要责骂呢？并不是说优秀的职员毫无缺点，就不需要指正 他。俗话说，过于赞扬就等于扼杀了他的才能，缺乏适当纠正的属下，同样也必定会停止成长。当你要指责别人时，必须当场就指责他，但是这种见解 却引起不少的异议。总之，指责方式（赞扬方式）应着重于是否适时的问题上，而原则上是要当场立即采取行动。然而，最好还是观察情况，再采取必 要的对应措施。有一点应该注意的是，当赞扬或指责的对象是女性职员时，如果不私下表达的话，则可能会产生后遗症。总之，领导者应该先让属下彻 底熟悉自己的工作，然后强逼他们努力更正自己的缺点，以获得实质上的完善。这样，势必就产生了帮助属下改错的行为。懂得指正他人者更要有技巧， 不懂的人就应该再研究。所以领导者应认清责备的本质，该指责的时候就指 责。
教育属下或成员是领导者或管理者最大的任务，同时也是最大的责任与 义务。但若提到“教育”，每个人的态度都不尽相同。有些人对任何事都采取一板一眼的态度，如果教导的不够完善，他会认为自己没有能够尽职。而 有些人则比较轻松，认为只要努力将现有的工作，巧妙地传授给属下即可。
有则故事是描述一位公共汽车驾驶员，如何向孩子们解释这份工作。一 般的说法是：“是否可以请你们先想想看，公汽车司机是怎样的一份工作？”
但是，对孩子们这种问法一点也答不上来。若是改用这种说法：“那么，你 们认为公共汽车司机在驾驶公车的同时，也会注意些什么？”如此向孩子发问的话，孩子们一定会争相回答“看红绿灯”、“乘客上下车”、“注意其 他车辆”、“下车铃声与站名灯”等等。有些领导者对于属下们所感到困扰的事，有时候会因有知该如何处理而头痛不已。但有很多情况是领导者自己 掌握了解决的关键，而且也熟知解决的方法，只是不知该如何将它表达出来而已。这时，只要将眼光的标准与属下的对齐，自然地就能抓到要领。如果 从头到尾都固执己见，以自己的标准为准，到头来你还是不知道该怎么是表达、该如何做，才能让其他成员理解。因此，如果不以对方能理解的言词指示的话，煞费苦心得来的知职终究还是无人理解。到最后，只会造成“我们 的上司老喜欢咬文嚼字，搞得我们莫名其妙！”的反弹，而无法有效地运用于教育上。那些在工作方面已经熟练的人，或已经懂了的人，之所以会被别 人批评教的不好，是因为他们不懂得教授技巧的微妙之处。
由于对方无法理解，而批评你的教授方式，也完全是相同的道理。对方 学不好，是因为教法太差，正确的教育分为四个阶段：（1）准备（培养学习兴致），包括：①谈得轻松；②叙述传授工作的概要；③确认传授内容的了解程度；④引起注意力与兴趣；⑤调适环境，处于正确的立场。
（2）示范（提示内容），包括：①刚开始以普通的速度示范；②说明，并反复示范；③说明步骤中的要点与为何这么做的理由；④以实物或实地示范（3）让对方示范（实地演练），包括：①让属下（成员）操练；②正确示范错误之处；③提出问题，说明其重点与为何这么做的理由；④必要的话，反复和让对方操演（4）后续工作（视察教导之后的状况），包括：①工作委任；②鼓励对方不要有所顾忌，多提出问题；③经常探视进度；④在独当一面前，给与特别的指导
士气诱发法则自古以来就有一句格言：“把马牵到水塘边很容易，要让马喝水却很难。” 这是指别人没有意思要这么做，而你硬要他做也是没有用的。即使你的理论再怎么正确，若是你硬生生塞给属下或成员的话，他们通常是无法接受的。 属下或成员也是有情感的，你硬要给他们不喜欢的事物，这只会导致强烈的 反弹而已。
“教育五原则”就是对于处于发展阶段中的属下（成员），和该从基本 开始教育，而这五原则正好可以给予领导者一些实用的建议。
引发学习兴致方式的重点即：（教育五原则）：（1）制造气氛的原则， 包括：①必须考虑教育的环境与设备；②排除本人的不安感；③学得轻松；④有好的设备与安静的环境。
（2）诱导原则，包括：①必须挑起本人学习之心；②推动本人的兴趣、开心与欲望；③强调教育的结果与好处；④让本人感觉有责任接受教育；⑤参照最近的实例、经验、印象。
（3）成功感的原则，包括：①教育过程中必须有只许成功不许失败的意念；②明确地表明教育的目的；③教育顺序行从知道的先教，再教没接触过的事；④从开始就教正确的事物；⑤肯定学习的成功，并给予赞扬；⑥表明理由，加深理解。
（4）实习的原则，包括：①最有效的教育方法就是实习；②根据学习者个人天资差异给予实习机会；③配合学习者理解的程度；④以实例教授；⑤尽可能让学习者亲身体验；⑥应有两种对上的感受；⑦运用深刻的印象与联想；⑧考虑个人注意力的极限，适时地给予建议。
5.反复的原则，包括：①反复运用知识与技术；②持续不断的反复练习；③排除学习中的障碍。
皮格马利法则在你的属下中，一定有一两位你想全力栽培的吧？既然你全心意去栽 培，对方也一定会感受到你的用心。相对地，你们之间接触的时间与次数也会增加。自然地，对方也会努力地进行自我启发。这样的结果，会让对方更 发挥自我的能力。就如一位办事能力差的部属，你以自信的态度告诉他：“你一定办得到！”他有可能因此也转身一变，成为优秀能干的属下。
这种情形，心理学上称为“皮格马利翁效果”，这是近年来被发现的冲 击性心理学事实，也就是“希望”、“期待”之意。意见沟通必须借助于其他工具辅助，这些工具有下列三种：①语言。②非语言：姿势，眼神，表情，态度。③工具：图、表、视听 器具。这三者之中，非语言虽然是间接的，然而也正因为如此，所以比语言更具影响力。自古就有人说：“眼神比嘴还会传情”，所以姿势、态度或表 情，都能留给对方一股强烈的震撼力。
“全靠你了！”，“万事托你了！”像这种表现，与其直接以语言表达 出来，倒不如用肢体语言的方式告知对方。这样，对方心中就会燃起一股旺 盛的斗志。
任何事情如果别人要你做你才做的话，不会有任何成果。而事先有一个 明确的目标，如果不尽自己所能去达到这个目标，就很难再实现更高的目标，这就称之为“希望”效果。皮格马利翁一语取自于希腊的神话。这则神话是描写塞浦路斯国王皮格马利翁，他迷恋于自己所作的画中女子。女神维纳斯 不忍心看他这么痛苦，于是就赋予画中女子生命，后来这位女子就成了皮格 马利翁的妻子。
第三章发掘大脑的潜能
一、人的脑力能超越所有的时空
正确地运用所有的潜力后，脑中的扰嚷才能平息。
——莫斯洛（A.H.Maslow）
我们的脑力是广阔无边的，可以超越所有的时空。在这三磅重、皱褶的 大脑内，约有 10 到 15 兆以上的神经细胞，可以产生 10800 次方种组合。大脑的潜力之大，超乎我们的想像。理查。雷斯得克在他所著《大脑》一书中说：“人脑所能储存的信息量，比全世界图书馆所存放的总和更多”。
大脑创造世界茱迪斯。何波与迪克。特西在《三磅重的世界》一书中，将人脑和宇宙 作比较。他们说：“这是一个知觉的宇宙，我们知道每一件事，从原子、分子到遥远的银河，所有的感觉，从对子女的爱到对敌国的惧怕，都是由大脑 汇集所形成。没有大脑，则一无所有。”
许多伟大的思想家，认为大脑存于胃部或心脏，包括亚里斯多德。柏拉 图认为意志在头部，只是因为形状的关系。过去 20 年间，有许多关于大脑的研究成果，但这些知识只是探索神秘而复杂的大脑的开端而已。
我们经常将人脑与电脑相提并论。电脑是输入资料，经由中央控制系统 处理，再输出信息，其形态是逐一字元作逻辑处理。电脑的功能愈来愈强，相形之下，人脑几乎黯然失色，因为速度极慢，功能不佳。
电脑并非较大且较优人脑然而，有关人脑与电脑的知识不断增加后，科学家们才了解到电脑并非 较大且较优人脑。
1.差异：形态认知很多人脑能做的事，电脑不可能做到。例如，我们在 20 年后的高中校友 会上遇见亨利，他已经秃头，而且比我们上次见面时，至少重了 30 磅，我们仍认得出他，电脑可就没有办法。我们能认出亨利是基于形态认知。听到结 婚进行曲的前三四个音符，马上知道是哪一首曲子，这是形态完成。我们可以轻而易举地做到，电脑就难了。我们看到一个错字，仍能了解它的意思。 这种形态认知，对电脑而言简直不可思议。