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其次，管理人员要认清自己需具备何种水平。参加公司内部的经营会议 时，若被众人认定为“难得一见的人才”，表示能力方面已经没有问题。
管理人员有很多机会和公司外的关系者接触。此时，管理人员的言行举 止不但代表自己，同时也代表公司。若言行不当，导致外人批评说：“那家公司素质真差”，则后果相当不好。
管理人员在接受职位后，应努力进修必要的教养与知识。 另外，管理人员必须认清自己日常应该做的工作。管理人员所做的是管理的工作，应该具有业务管理的能力。 在管理人员的职位上，判断性的业务会逐渐增加，迅速、正确的判断是不可缺少的条件。
1.管理者九项原则 世界上有各种各样的原理、原则。同样，经营管理也有“经营管理的九项原则”。 所谓的原则是指，经过长期检验所整理出来的合理化现象。遵照原则行动，事情必会顺利。违背原则行动，结果一定很惨。 要做个条理分明的管理人员，最好把各种原理、原则放在身边，时刻自我提醒，以避免养成独断专行的习性。
（1）经营管理原则 在经营企业时，如要顾及民主性、合理性、职能化的推进、公司全体与各个职员间是否协调、公司与社会是否协调，则以下原则非常适用。
（2）有关目标的原则 经营管理的目标不是支配，而是满足劳资双方为优先。所谓的满足是指处在某一时点下，从各个状况而言，双方都能同意的水准。也就是说，双方 设定同意的目标。
（3）命令一元化原则 在原则上，一位职员只接受一位上司的命令。为了避免复数命令造成混乱局面，这是绝对必要的。不过在特殊条件下，可以打破这项原则。
（4）分业与专业化原则 工作时应尽可能采用分业制度及专业制度，若想使本原则与命令一元化原则不致发生冲突，可引入“指挥参谋组织”（line and staff）制度。
（5）监督范围妥当化原则它也称为“管理范围”（span of control）。每个管理人员所管理的人 数皆有一定限度。通常，作业员以 15～30 人为限，事务员以 6～8人为限，企划方面以 2 或 3 人为限。不过，视现况而定，可弹性增减。
（6）阶层短缩化原则 管理阶层愈短愈好。如果拉得过长，不但命令传到低层需要浪费较多的时间，且内容亦有可能歪曲。本项原则必须与第五项原则相互协调。
（7）权限委让原则 工作与权限有密不可分的关系。把工作交给部属时，必须连同权限一起委让。它的结果是，委让者必须管理委让出去的权限。
（8）分权化原则 权限委让必须遍及组织全体，这是分权化原则。有了分权化制度，就要具备完整的公司管理体制。分权化包含决定及执行。
（9）目标管理原则 分权化的结果，担当者必须自己设定目标，或与上司一起设定目标。成绩若相当不错，部属的自主性及参加意识便会相对地提高。
2.管理者特征说明 成为管理人员之后，不要自认为是个了不起的人物。在企业内，工作最卖力的应该是管理人员才对。 管理人员的待遇高，工作量多，上面的人对你的监督却很严格，一有问题发生，就会说：“你这个管理人员是怎么当的？”而部属也会批评说：“我 们的上司到底怎么搞的？”要做好这管理人员的工作，最好具有强烈的使命感并且不计较得失。
（1）管理人员是指股长级至部长级的人。
（2）管理人员是通过部属完成工作的人。
（3）管理人员是所谓的 Playing manager，一面驱使部属一面推行本身业 务的人。
（4）管理人员是以目标为中心，而不是以工作时间为基准的人。
（5）管理人员是部门的经营者或责任者。
（6）企业的优劣是以管理人员的质与量来决定的。
（7）管理人员是“背负重责的人”而不是“了不起的人”。
（8）管理人员是面对很难工作的人。
（9）管理人员是不会因“头痛”或“腹痛”等理由而请假的人。
（10）管理人员是必须比部属早到，比部属晚退的人。
3.管理者五大功能 有些刚上任的管理人员不晓得自己该做些什么，因为再也没有人会指挥他说：“今天你该办这些事！”。 管理人员必须自己决定该做什么事，而不应接受指挥而做事。同时，管理人员也应彻底发挥下列的五大功能。 五大功能是指“决定、计划、准备、实施、检查”。管理人员必须知道如何掌握这五大功能的比重。成为管理人员之后，“决定”与“检查”所占 的比重也随着增加。
（1）管理人员是部门的经营者或责任者，他必须对本部门的业绩负责。
（2）管理人员必须管理“人”、“物”、“钱”、“信息”。管理即是所 谓的“PLAN.DO.CHECK”。
（3）管理人员必须统率及指导部属。同时，应该使部属发挥出 100%以上 的实力。
（4）管理人员必须解决问题。所谓的问题即指“阻碍提高业绩的障碍物”。
（5）管理人员必须进行判断的业务，职位越高，判断的工作越艰难。管理 人员如果判断错误，就会使公司蒙受损失。
4.管理者宪章制度 一逃避，工作便会紧追不舍。如果管理者逃避工作，部属的心就会逐渐疏远。 管理者在工作时，应具备坚定的信念。下列的管理者宪章可在会议或研讨会时一起畅诵，也可写在笔记本或桌历上，时时自我勉励。
（1）身为管理者，我要自动面对困难的工作。
（2）身为管理者，我是经营者的化身，同时也是推动经营的原动力。
（3）身为管理者，我必须使部属及组织的力量发挥到极点。
（4）身为管理者，我必须工作迅速，不浪费时间。
（5）身为管理者，我时时以数字来判断事物。
（6）身为管理者，我必须不断地自我启发。
（7）身为管理者，我必须具备创造力才能在新时代生存。（8）身为管理者， 我必须积极地行动。
（9）身为管理者，我必须积极地培育部属。
（10）身为管理者，我在行动上必须具有目的意识、问题意识、价值意识。
5.管理者错误种种 成为管理者后，工作的内容必须改变。如果管理者与部属做同样的工作，就不是称职的管理者。 部属可以处理的工作，应该分配给部属做，同时要求部属必须报告，以便确认工作的结果。 上司也想知道自己的工作成果，即使上司不催促，也要主动报告。
（1）认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属。
〈结果〉任务过多，被工作追得团团转。
（2）以自己的方法来处理事情。
〈结果〉无法标准化，定型化，效率不佳。
（3）没有明确地公布工作时间、地点及承担者。
〈结果〉本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作。
（4）身为管理者却不知要做什么工作。
〈结果〉无法具体地进行人、物、财方面的管理，漏洞百出。
（5）认为接受权限后就不须报告，因此从不向上级报告及联络。
〈结果〉直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任。
（6）认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作。
〈结果〉一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提高。
（7）认为管理者的工作是照本宣科地执行上司的命令，只要不拂逆上司， 不被上司斥责，就尽到管理者的责任。
〈结果〉变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者。
6.管理者必备常识 管理者不只是工作能力要强，同时也要具备各种各样的常识。 要具备各种常识必须付出努力。身为管理者，不具备较高的常识与修养，顶多是个粗俗的人，不能成为有魅力的管理者。
（1）阅读理解能力至少要有高中毕业的程度（阅报的能力要有高中毕业的水平）。
（2）在外文方面，英文能力至少要能在国外通行。
（3）在数学方面，至少要精通资产负债表、损益表的内容。
（4）在经营方面，能带领十人左右的部属。
（5）在话题方面，必须认识政治、经济、社会、宗教、文学、艺术、国际 等问题。
（6）在医学、食物、运动方面，要具备一般维持健康的知识，并亲身实践。
（7）在兴趣方面，至少要精通一种技能。
（8）在服装、仪容方面，不管是何时、何地，水准都要符合管理者的身份。
（9）在表现力方面，即使突然被指名发言，也能毫不费力地畅谈 5 分钟左 右。
（10）在专门领域方面，能在众人面前畅谈 1 小时左右。
7.管理者能力评价 成为管理者后，要认清别人是依什么观点来评价你。
下表是专门为评价管理者而设计的评价标准，但不一定都符合每家公 司。一般而言，评价的标准应该都大同小异。
本身打算长年待在公司时，则评价的好坏对晋升与否有举足轻重的影 响。希望各位能借此表提高你的工作能力。
种类条件评价的内容
工作量
工目标管理工作量、工作速度以及执行计划的能力如何？如何设定达 到目标的手段？是否查核进度与采取对策？
作工作质 创意构思工作的精细、正确、手段如何？是否会以新的观念、方法、 程序等处理问题？
归属意识对企业的归属意识是是强烈？凡事是否会以公司为中 心？以工作为中心？
心积极性是否会主动地向工作量挑战、提案改善及自我启发？
责任感对自己的工作抱着什么心态？对自己或部属的行为是否态有责任感？态度又是如何？
协调性对上司、同事或其他部门的工作，是否肯出力协助？在集 体中是否能坚守自己的岗位？
知识、技能是否具备丰富的知识与技术？以便推动本部门的工作？ 是否努力不断地吸收新知识？
能指导、统率是否设法教育部属、提高部属的能力？是否能掌握部属， 使他们朝目标前进？
力管理、调整是否能妥善地管理本部门的人、物、财等？在必要时是否 能调整部门内或与其他部门间的关系？
解决问题是否能事先指出业绩上的问题点，并努力设法改善？
8.管理者日常评判 在企业内，职位越高越需要正确的判断力。判断事物时必须要有尺度（基准）。 在日常生活中，格言是一种尺度。理解很多安全性格言的人，便能过安稳的生活。 身为一个管理者，在日常生活中如想迅速、正确地判断事物，最好为自己立下一个包括人、物、财方面的基准。以下是参考资料，希望各位加以利 用。
（1）有关人的准则（1）做个能培育人才的管理者。
（2）做个爱护部属的管理者。
（3）要恩威并施。
（4）要辅助上司，唯有协助上司，使上司晋升，自己才有晋升的机会。
（5）采取少数精锐主义。
（6）高工资、高效率。
（7）企业是自我锻炼的场所。
（8）使工作与学习并进。
（9）对人要亲切，对工作要严格。
（10）公私要分明。
（11）管理者的人生蓝图应放在工作上面。
（12）管理者好比首领，要无微不至地关怀部属。
（13）管理者是推动部属工作的人。
（14）强将手下无弱兵。
（15）工作要迅速、正确、精简、经济。
（2）有关数字的准则（1）赤字是可悲的，必须重视利益。
（2）数字观念不强的企业无法营利。
（3）所谓的商业用语是指“以具体的方式表达事物”。而所谓的“具体的 方式”是指，能以数字表达的尽量以数字表达。（4）管理者的行动是以目标为中心，而不是以时间为中心。（5）工作时要谨记，不可浪费每一分每一秒的人 事费。（6）管理者在工作时应谨记，自己必须为公司赚取十倍工资的毛利。
（7）资产负债表与损益表是企业的通讯簿。工作时必须了解资产负债表（B/S）与损益表（P/L）的结构。
（8）要牢记同业界的经营指标。
（9）不管是黑猫白猫，能捉住老鼠便是好猫。
（10）管理部门必要的参考数字，登记在笔记本或备忘录上。
（3）有关物品的准则（1）要爱惜商品更胜于金钱。
（2）顾客至上。
（3）不要把整堆鸡蛋盛在同一个篮子里（一旦失手掉下去便会全部破 掉），商品构成以 4∶3∶3 为适当。
（4）No.1 主义是求生存及获得利益的条件（在量及质方面要具备许多 No.1 要素）。
（5）攻击是最佳的防御。
（6）好店不改变客人，好客人不改变店。
（7）知己知彼，百战百胜。
（8）战略 8 分，战术 2 分。
○厂商 制造何种商品？
○公司 有多少的销售量？
○零售店 在何处营销？
（9）营销时，物的重要性占 30%，人的重要性占 70%.（10）没有营销就 没有事业，没有回收就没有营销。
9.管理者时间观念估计得保守一点，人生大约可活 70 年。如果以秒来换算，则不过可活22 亿 752 万秒而已。那时候人生就走到了尽头。况且，一般的工作时间最多 只不过才 4 亿秒左右。
人生 70 年、秒～日换算表
秒分小时日
1 分60 秒1 分
10 分600 秒10 分
1 小时3600 秒60 分1 小时
1 日86400 秒1440 分24 小时1 天
30 日2592000 秒43220 分720 小时30 天
1 年31536000 秒525600 分8760 小时365 天
10 年315360000 秒5256000 分87600 小时3650 天
秒分小时日
70 年2 207 520 000 秒36 792 000 分613 200 小时25 550 天
工作时间（ 40 年× 12 小时的人）
630 720 000 秒→ 10 512 000 分→ 175 200 小时→ 7 300 天→
工作时间（ 40 年× 8 小时的人）
420 480 000 秒→ 7 008 000 分→ 116 800 小时→ 4 867 天
10.管理者陪餐礼仪 对管理者来说，进餐的礼节也是不可缺少的基本动作之一。一边吃饭一边学习别人的动作，是非常可怜的。成为管理者之后，与公司外的关系者有 了更多的进餐机会，除了饭桌上的礼节外，也必须留意服装仪容。身上的一切不必全靠妻子打点，不过品味极差的人另当别论。
（1）餐巾的使用方法：全员到齐后，由上位者依顺序拉开餐巾。餐巾铺在 膝上对折后，折痕朝内，置于膝上。进餐完毕后，轻轻拍一下，放在桌上的 左侧。
（2）汤的喝法：左手轻轻握住盘子，由里向外侧舀，吸入口中时不可发出 声音。
（3）面包的吃法：汤喝完后，开始用面包。用手撕一大口的分量，涂上奶 油后食用。
（4）正式晚宴的禁忌：（1）喝汤发出声音。（2）用嘴直接咬面包。（3）不使 用餐巾，而用手擦嘴巴及揩手。（4）亲自拾取掉落地面的刀子及叉子。（5）直接用面包去沾奶油，而不使用奶油刀子。（6）喝水时左手还拿着叉子。（7）侍 者倒葡萄酒或啤酒时，手没有离开杯子。（8）一边吃东西一边说话，或隔着邻座与人说话。
（5）刀、叉的使用法：进餐时必须从外侧的食器用起。切鱼用的刀子与切 肉用的刀子用法不同，鱼刀的用法与握笔的姿势相同，肉刀的用法是用食指按住刀柄的上面。非正式的晚餐时，可用右手持叉盛饭或豆类的食物。进餐 完毕后则把它们并列在盘内的右侧。刀子或叉子掉落在地面时，应拜托侍者帮忙，千万不可自己俯身下去捡。
自我评价1.优秀领导者的条件 猴群中的领导者看起来都是威风凛凛，一副不可侵犯的样子。如果它的威仪稍显不足，身强力壮的年轻猴子便会向它挑战，来取代首领的地位。 要成为优秀的管理者，首先得具备堂堂的仪表。下列是优秀领导者的条件，请各位参考一下。 姿态堂皇的人，是精力、信心十足的明证。希望各位自我斟酌一下，自己的姿态是否具备这些条件。
（1）不可把“办不到”、“伤脑筋”挂在嘴边。
（2）挺直腰杆，振奋精神。
（3）缩稳下巴，挺直颈部。
（4）紧闭双唇，合紧牙根。
（5）眼珠不要乱扫，情绪不要浮躁。
（6）收下腹，用力呼吸。
（7）步行时要有力道、节奏感，不可弯腰驼背。
（8）情绪要安定、感情不外露。
（9）不灰心、不自满、不偏袒、不发怒、不背信。
（10）不气馁、不怠惰、不急躁、不消沉、不屈服。
2.提高领导能力要点 领导能力的条件有很多，现在举出下列十项供各位参考。领导能力的 70%都是为了使本部门的业绩提高。 当一位管理者必须真心诚意地为部属的生活着想，使部属的能力提高，生活品质提高，才能得到部属的信任感。“跟着这位上司一定能使我的生活 更有意义”，属下能够这样认为，领导能力就会逐渐显现出来。
第一条 具有达到目标的愿望与气魄。 第二条 订立达到目标的方针与计划。 第三条 具有管理知识与能力。
第四条 以身作则，教导部属如何做他们该做的事。 第五条 具有强烈的责任感与行动力。
第六条 认真为部属的前途设想。 第七条 尽量避免出口干涉或动手干涉。 第八条 经常站在对方立场来着想。 第九条 要有主见不可犹豫不决。 第十条以公平、冷静的态度评价部属。
3.奖励部属十项要点请各位列出配偶的缺点时，相信大家能轻易地写出 15～20 项令你不满的 行为。
可是，如果举出优点，相信比较困难。这也难怪，夫妻相处久了往往会出现这种现象。 身为管理者，你能把部属的优点及缺点列出来吗？
（1）爱的反义词不是憎恨，而是漠不关心。干部若不夸奖也不斥责部属， 则部属无法成长。
（2）每个人都拥有自我表现的欲望。若这个欲望受到重视，当然会产生起 工作意愿。
（3）适时地夸奖部属，部属自然会提起干劲。
（4）奉承与夸奖不同，干部千万不可奉承部属。
（5）一句话可以救活一个人，也可以杀死一个人。干部奖励时不可过度， 斥责也不可过度。
（6）有时，通过别人来赞赏部属，也可发挥惊人的效果。（7）这世界上最 亲近、最值得珍惜的是自己本身。没有一个人受到别人赞赏时能够无动于衷。
（8）人只要取其优点即可，不必了解他的缺点。
（9）做给他看、说给他听、让他做做看、再夸奖他，那就可以驱使他了。
（10）疼爱一个人，必须施以五成的教育、三成的夸奖、二成的斥责，使 他成为有用的人。
4.斥责部属五阶段说 据说，最近管理者不太斥责部属。原因不是部属的能力强，而是管理者没有斥责部属的自信。 斥责的主要目的是希望部属成长。部属是公司安排在管理者手下的人才，管理者有义务，使他们成为优秀的人才，回报公司。 不斥责部属，部属必然无法成长。管理者在该斥责的时候，应该狠下心来斥责。 斥责的五个阶段：第一阶段：以暗示的方式督促部属反省。（“××，最近做了定期拜访 吧？一切拜托你了？”）
第二阶段：以忠告的方式督促部属反省。（“快到人事考核的时期了， 经常迟到的人要多注意点。”）
第三阶段：以提醒的方式督促部属反省。（“××，在会议席上不要无 精打采，仔细听别人发言。”）
第四阶段：以斥责的方式督促部属反省。（“你近来的工作态度实在不 太像话，要认真点，知道了吗？”）
第五阶段：以制裁的方式督促部属反省。（“已经提醒你三次了，还发 生倒账的事情，这分明是你的疏忽所造成的。立刻给我回去写悔过书。”）
5.领导女职员的技巧 近来，愈来愈多的女性参与到工作中来。管理者如果不能让女性职员发挥实力，业绩也难以提高。 女性职员认为合格的管理者，在男性职员眼中也会认为合格。相对地，管理者如果不努力去了解女性的特性，也无法充分驱使她们。
（1）管理者必须认清，在部门里能够发挥出女性职员的能力，企业的业绩 必然相当可观。
（2）在企业里，必须以男性能做的工作，女性也一定能做为前提来推进工 作。
（3）在公司里，最好不要以性别来区分工作。
（4）偏袒美女，则其他女性会心生不满。
（5）在用词上，不要使用“女孩子”之类的称呼，应该用“女性”、“女 性职员”较妥当。
（6）千万别让女职员有“上司最照顾我”的想法。
（7）绝对不要问女性职员说：“你还不结婚吗？”、“多大年纪了？”、“你已经不小了！”之类的话。
（8）自己闲着没事，却一再地交代女职员做些琐事，必定无法得到她们的 尊敬。
（9）让每个女职员对工作抱有责任感及自主性。
（10）女性的人际关系在某些方面比男性还要复杂，必须小心留意。女性 离职的原因有 70%是人际关系所造成的。
6.领导者防卫性表现 人类遭受他人攻击时，会使出各种手段来自我防卫，以下就是自我防卫的十种典型。 一个人之所以会使出防卫手段，完全是实力不够所致。虽然他本人表现得很认真、激烈、却不见得会被赞同。 管理者除了克制自己不可使出这种手段外，当部属使出这种手段时，更要一眼看穿，并设法应付。 自我防卫的十种类型：（1）反抗——被别人指出缺点或短处时，会生气、反抗、不肯再听下去。