- 免费文库小说上一章：卡耐基成功全集形象设计艺术
- 免费文库小说下一章：卡耐基口才学
即使在谈判初期，还是要使用“有受有施”原则。尽可能在供给对方任 何资讯前先向对方取得资讯。至少应该以资讯换取资讯。
在共同评估阶段，双方开始就彼此间有希望的交易评估它的大小，并找 出这一交易帐会产生的问题。原则上，对一件经过充分协调（不受投标程序的限制）的合约来说，这些问可能包括：交易的大小 该项交易完成时限 部分还是全部承包 技术要求 品质保证 财务条件与状况 价格与折扣 保证金与担保品投标程序可限制谈判的范围，虽然如此但双方还是应该探讨及评估他们 所必须谈判的事情，以及为了讨论这些事情所订的优先顺序。这是很重要的。
例如，在买主对部分合约的价格表示关切之前或之后，是否要将供应商的技 术限制条件列入考虑？
对竞争性谈判来说，讨价还价阶段特别重要。投标者所要考虑的主要问 题是：投标金额该多少？ 如何开价？ 如何还价？
多少钱？每个案子的开价始终应当是“最高的，但却是防守底线。”它 所以要高，因为一旦喊出后，极不可能再在随后提高金额，反过来说或者降低金额。在竞争性谈判中它所以要高，因为无可避免地将有讨价还价阶段， 而在该阶段中，投标者会在某些方面作出让步；在这种竞争性谈判中，另一方面，如果无法赢得某种让步可能会全失败。它一定要高，因为这是良好谈 判者的一种特性，他们在对方心目中产生期待，他们所作的后决定必须是在对象一方有利的范围之内。
最初的开价一定要高，但一定要在能防守的范围内。可以确定的是，开 价将会很快受到对方的考验，如果他们能够轻易地改变，并从最初的地位获得进展，那末他们立刻会让投标者节节败退。他会发现他是在节节败退中， 他是处于失败的情势中。
因此，开价应当高但却是不防守的。如何开价呢？ 一定要说得清清楚楚。不要用暖昧的语意把谈判过程弄得模糊不清。 坚定地，不犹豫，不结结巴巴讲不清楚。
不要有保留条件。毫无疑问——这是我们的开价。 不要提出证明。缺乏经验的谈判者，如果替自己的开价提出证明时，正好给对方提供挑战的机会。
将 1 及 2 两种情形作个比较：（1） 我们的价格是十万英镑。
（2） 在我们的价格里，我们必须包括基本成本及正常开销，当然还有通 货膨胀跟汇率变动的特殊问题，以及我们所涉及的大量研究与设计费用，整个计算起来表示我们的价格必须是十万英镑。
所以开价应当坚定而明确，不要保留，亦不要提出证明。 对方应当如何反应呢？ 对方当然想要提出一些问题，但是前面所讲过的区别依然适用——要求澄清的问题跟要求证明的问题之间的区别。要求澄清的问题通常是具有建设 性的，例如问：“你们的价格是否包括增值税在内？”在另一方面，要求证明的问题是属于后面讨价还价过程的一部分，例如问：“价格为什么这么 高？”
谈判过程是相当复杂的，但水愈混沌，双方接受成交的机会愈少。在涉 及要求证明及讨价还价之前，最好是将开价弄得绝对清楚。
在经过澄清后又将如何？对方可能设法让双方的谈判进入讨价还价阶 段。
他们也许只想削减开价这一方的价格；他们也许会作出还价。 较厉害的战术是杀价。它让开价这一方摸不清底细。如果成功的话，它可以强迫对方让步。 因此在竞争性极强的谈判中，第二方会要求减价；第一方在未被拖进讨价还价战阵前应当予以抗拒并要求还价，或至少要充分声明反对立场。不要 被迫作出一项又一项的减价。
竞争性谈判就如此地朝着讨价还价阶段前进。 这一阶段的基本原则是：（1）以让步换取让步。确使我们所做的任何处置一定可以从对方获得相对 的处置。如果我们准备改善品质，就要他们准备接受较晚的定货。
（2）设法与对方作广泛的横向谈判。先在整个问题上求取“可同意的要 项”，然后求取原则同意，细诉事项的口头同意、书面同意、合法的合约。
分辨出垂直谈判的不同，那是对每个连续的问题实施潜水式的谈判。
（3）在谈判某件事情时，如果将另外一件事情同时扯进来的话，双方总是 比较容易达成协议。“好的，在我们解决折扣问题前，是否可以先考虑由谁负担保险费用？”
（4）稳扎稳打。在开价的第一回合交过手后，双方对于有希望达成协议的 地方都作了某种合理的猜测。要朝该方向移动是有一定的步伐。如果有一方让步得太快，或太多，那么就会被另一方所利用。
例如，假定你开价 100 英镑，对方还价 50 英镑，可望达成协议的价格是70 英镑，但不要仓促地朝那个方向走。 如果你作出妥协性的提议：“听着，你是说 50 英镑，而我是 100 英镑，我们不妨合理地将差数用 2 来除。让它变成 70 英镑好了。”这样似乎可以省 去许多麻烦。
但一位真正善于竞争的谈判者会立刻回答：“我出不起 70 英镑”，于是 从一开始，谈判变成是他原来的 50 英镑跟我们准备让步到 70 英镑之间的事了。他是叫你处在节节败退的情势中。
3.不要冒那种险 在此一讨价还价阶段，双方都会使用一连串的战术。
使用前面所说的休息战术及“高尔夫俱乐部”战术一直是有用的。其他战术包括声东击西，借口没有获得授权，不断要求说明理由，订定前后期限， 以及一整套含义不明的战术。
当讨价还价进行时，谈判就走向决定阶段。许多老练的谈判者在此一阶 段都喜欢用两样最后的工具——最后冲刺及最后索取。
（1）“最后冲刺”：是可望达成成交时作最后让步。这种让步应当大得足 够成为最后的主要刺激物，它的时机非常重要，太早的话——尚未作成最后决定，还需要作更多的让步。太晚的话——要不是失去交易就是谈判毫无理 由地在拖延。
（2）“最后索取”：竞争性强的谈判者想要获得每一点利益以求满足。即 使对方提出吸引人的最后让步时，他们还是希望再加一点最后小让步，使他们能获得满足。否则他们会很遗憾地离去，认为自己太好讲话了，他们在将 来再谈判时会更困难。
因此竞争性谈判是一种开价与讨价还价技巧十分重要，而谈判必须有充 分准备的谈判。
4.准备工作 就像任何面谈一样，我们还建议采用的一般方法依然是使用 A4、A5、A6技巧。在少数几个简短明显的标题下将任意想出来的各种主意予以分析，然 后用几个关键字印在备忘卡上。
对创造性谈判来说，这种方法应当使用两次： 第一，程序准备。谈判者应当将面谈的目的，他所建议的计划或议程，以及他所提议的会谈时间等都搞得一清二楚。 第二，开场白的准备。应当将谈判讨论范围内所有机构的要求、利益、资源、态度，及其他等等资料都准备好，以便届时提出报告。 对创造性谈判来说，不要过份准备。如果在谈判开始时都作一般性的开场声明，那末他们就有许多空间去探视合作的可能性。但是如果一方的开场 白说得太详细，在讨论时就会陷入较小的格局。不仅如此，准备得太过仔细的谈判者会发现自己的思想被人掐住——他失去了他的弹性。
在竞争性谈判中，同样需要程序上的准备，但实质上的准备应当采取一 种完全不同的方式。竞争性的谈判者从早期开始就需要对某个项目如何开价建立明确的观念。他必须及早找出将会产生的问题，并订好每个项目的价格。 由于谈判的极端艰难，许多谈判者都尽量不要光是注意如何开价，也要对随后一连串的三或四个讨价还价阶段预做准备。他们要考虑在哪个阶段该你让步，以及每次他仍可望从对方那里获得哪些相对的让步。 这是一种相当详尽的做法。有些人是按照那种模式来接受训练的，但为了对付那模式，你也许需要发展一套反制办法出来。 如果这种反制办法确实需要的话，那末显然地它似必须成为主要准备过程中的一部分。 如果你发现自己是处于非常艰难的环境中，面对着全新不同情势又毫无准备的话，务必暂停谈判，好好休息一下，并重新做好你的准备工作。
5.结论（1）创造性谈判跟竞争性谈判之间有很大的区别。
（2）谈判首先应当建立合适的气氛：轻快与有序，友善与合作。
（3）在走向实质讨论前，双方对谈判的程序应先取得协议。
（4）任何谈判都是按照下列五个阶段进行：探索阶段、共同评估阶段、开价还价阶段、讨价还价阶段，以及决定阶段。
（5）在创造性谈判中，重要的阶段是前面两个：在坦诚的气氛下实施探 索，以建立各自的利益，然后本着共同利益，一起来评估创造交易机会的可 能性。
（6）在竞争性谈判中，特别着重于开价及讨价还价阶段。最重要的一句话 是“最高但却是可防守的开价”，坚决地且不要提出理由。在求获得还价前避免先跟对方讨价还价。
（7）在讨价还价中，以让步换取让步，并保持弹性。
（8）A4、A5、A6 技巧既可适用于程序准备（目的、计划、进行程序）， 亦可适用于实质准备。如果用意是在实施创造性谈判，准备一篇一般性的开场白，不要把太多的细部事项牵涉进去。如果是要实施竞争性谈判辩明问题， 并对每个项目准备好开价及应采取的态度。
如何接受面谈
“面谈”仿佛一桩戏剧化事件。
“接受面谈”表示要跟一位或几位较有权威的人会面，而他们有权“发 号施令”。这就是人员甄选、评估，以及进入某些职业团体面谈时的情况。
但谈判就不是这种情况，因为在谈判时，双方都被认为是处于相同的地位。 前者的情况“接受面谈”是很戏剧性的，也是令人感到有威胁性的。候选人常常害怕接近它，不知道面谈是什么样子，生怕自己表现失常。他不知道该如何做。 本节就是要帮助他。
参加面谈的应证者会面对两种不确定的情况。 首先，他不知面谈是如何进行的。它也许是友善而合作的，主试者尽力帮助应征者放松心情，让他有很好的表现。在另一方面，它也许是难以应付 的。有些主试者相信他们有责任去测验应征者，及他在困难状况中的反应能力。于是他们就设计出一种具有挑战性的环境。
应征者无法预知主试者所制造的气氛，他也无法确定会对他提出什么样 的问题，会对他作什么样特别的测验，或会有什么机会可让他提出问题。他甚至无法知道面谈需要多久时间。
因此他的第一种不确定感是不知道面谈的进行过程。第二种不确定感是 不知道主试者将使用何种标准。例如，他无法确定在困难情况下忠心耿耿不辞辛劳所得的分数是否较在单纯情况下获得成就来得高还是来得低。
这些都是应征者所必须面对的不确定情况。他想解决它们是无能为力 的。
承认他们，然后忘掉它们，并专心注意于你所能做的事。
1.面谈准备 事先做好准备工作。
候选人无法确定人家会向他问什么问题，他亦无法确定人家会给他什么 样的机会来提问题。
他虽然无法确定，但他可以作合理的推测。他应当好好地组织他的思想， 让他可以对最可能提出的多种问题作明确的答复。
他也许不会被问到他已经准备好的问题，他也不能期望他的准备工作可以包括多件将会发生的事情。但如果他已经适当地做好他的准备工作，他一 定可以应付 80％的面谈情况。
例如，这里有许多问题都可以事先想到，并用来应付各种不同方式的面 谈。
2.甄选面谈 你对这项工作具有什么经验？
你以前最喜欢的工作是什么？你为什么那么喜欢它？ 你为什么对这项工作发生兴趣？ 你对将来有什么打算？
3.评估面谈 你在工作上已经有了哪些积极的成就？ 在工作方面有哪些令人满意的物质？
在成就或工作方面有哪些令人不满意的地方？—发展方向：如何才能有 所改进？改变角色？关系？自我发展？可能性如何？你需要何种协助？
4.专业人员面谈 研究计划：如果论文已经提出，要有心理准备。人家不能要求你：（1）口头摘要报告各要点。
（2）说明“学得的教训”。 经验：有哪些最突出的经验？有哪些令人满意的地方？ 近来所发生的事情 过去几个月当中在专业性刊物登载了那些重大事件？
你对它们知道得多少及看法？
对未来的打算： 你对将来的事业已经有些什么计划？
这些是在上述这类面谈时可能出现的问题。还有一些其他的问题，特别 为某一特定面谈所设计的，候选人对此应该作准备。
为应付面谈所做的准备工作就是要让他能以清晰简单的思想来接受面 谈。我们建议采用的方法已经一再在本书中提出的 A4、A5、A6 三阶段技巧，从任意想出来的主意开始，然后在几个（4 个？）主题下加以分析，每个主 题受最多 4 个子题的分支时，最后简化成备忘卡。
对某些面谈来说，特别是甄选面谈，候选人一方面要对那些可能提出来 的问题预作准备，以便答复，另一方面要对那些他想知道的答案先准备好问题，以便适时提出。那些问题包括了角色、责任、在组织中的地位、所需的 能力、可能发生的困难及机会，雇用条件与状况，前途的希望。
这么多的问题也许可以在下述题目中予以分析：（1）技术要求（2）工作状况（3）雇用状况 准备工作不可能涵盖每种面谈中所发生的事情。但它可以，亦应当包括80％，并让应征者在接受面谈时相信他已事先做好他所能做的事情。
5.面谈时的行为 每位应征者似乎都有一种特殊的气息。面试人员都表示有个人气息存在。通常，他也无法清楚地说出他们是如何辨认的，他们都是使用含糊的问 句，如成熟、可靠、采中庸之道、不成熟、乱七八糟。当两位主持面谈者坐在一起时，两人都承认有这种特殊气息，没有一个人可以明确说出他是如何 形成的。
事实上这种气息是由一连串的信号所形成的。应征者很少知道它们是由 他所传送的。主持面谈者亦很少知道这些特殊气息是由他们所接收及解读 的。
在形成这种气息时第一印象极其重要。它们几乎完全基于主持面谈者与 候选人之间在最初几秒钟接触时的非语言信号。这些信号包括步伐、讲话、姿势、面部表情、手势等。
衣着也很重要。在正式场合会面的人对于什么是受人尊敬的服装都有一 种概念。应征者想要产生一种良好印象应当遵守别人对他的期待，他应当穿 受人尊敬的服装。
男性受面谈如果穿一件色彩鲜明的衬衫，不打领带，及随便的外套，会 给人一种强烈的印象。女性应征者如果不注重服装也会显得太随便，并且会冒上不利的风险。服装对个人的形象有很大的关系。
上面这些服装的穿法可以予人一种强烈的印象，但却不是良好的印象。 主试者用眼睛瞄了一下应征者的服装后，这两个人可能马上要握手了。
应征者应当有此准备，将右手向前伸出来。公事包及文件应当用左手拿着，以免在开头这几秒钟内有一点点停顿。 可预见的，大多数主试者会找点时间来做化解冰冻的工作。有利的气氛很快地就会环绕在对解冻工作有积极贡献的应征者的四周。 下面是对同一问题两种不同的答复：（1）“你来到这里一切都顺利吧？”
“是的。”
（2）“你来到这里一切都顺利吧？”
“是的，今天的公车似乎跑得很顺。” 第一位应征者是迫使主持面谈者必须立刻引进另一个话题，第二位应征者向他提供机会，让他继续再做点解冻工作。不同的气氛已经围绕在两位候 选人四周。
良好的第一印象可以导致双方有良好的气氛。主持面谈者亦会因此而受 到影响。气氛良好与否要看主持面谈者所收到三种源源不断的资讯是何种情 形而定。
第一，要看应征者说些什么。他在这方面的准备工作应当可以协助他来 整理思想，使他能够顺利地与人沟通。
第二，要看他是如何说的。如果他是结结巴巴的，紧张不安的，犹豫不 决的，断断续续的，主试者会怀疑要谈的事情是否已超出了他的学识或能力范围之外。如果他是快速的，强求的，他让人听起来是轻率的，不成熟的。 如果他以稳健的步伐，适当的尊重态度，很有自信地答复问题，他的话让人听起来就更有份量。他予人一种考虑周详及稳当可靠的印象。
第三，主试者会受到候选人的举止行动的影响。这些信号可表达在姿势， 手势或面部表情，以及眼神接触上。
为了使这种讯息获得积极的成效，应征者必须培养那种能将精力贯注到 沟通上去的技巧。他必须与主试者打成一片，不断目视检查他所获得的回响，并使用适当的手势表情来加强他的讯息。
如果他能充当听者的角色，鼓励主试者多多讲话，他一定可受到最大的尊敬。
6.结论（1）在接受面谈前，应征者不会知道主试者所遵循的面谈程序，亦不会知 道所采用的评判标准。可以承认这种不确定事物，但别理会它。将注意力集中在有把握的事情上。
（2）做好准备工作。对可能提出的问题事先准备好答案，并拟出自己要提 的问题，务必在面谈前集中自己的思想。
（3）个人的举止行动会产生一种是好是坏的气氛。在产生气氛时第一印象 非常重要——第一印象是根据服装、步伐、握手以及最初提出的意见而定。
随后，气氛的变化就要看应征者的言语与举止。
第二章口吐莲花的演说才能
一、自信和勇气，演说的必要条件
30 年以来，已有 1.8 万多人到作者的演说训练班来听讲，作者曾经请他 们写出受训的原因和训练中得到了些什么。他们的陈述当然不会一样，但是他们内心的希望，大多数有一个令人难以置信的共同点：“当我被人请起来讲话的时候，立刻就变得很不自然，忸怩，恐惧，思 想不能自主，注意力不能集中，自己打算好要说的话也完全忘掉了。我所需要的，就是获得自信、镇定以及从容思考的能力。我所希望的，就是把我所 想说的话作有条理的记忆，在大众的面前能够清晰而有力地说出来。”
举一个例子：几年前，在费城我的演说班上，有一位听讲的庚特君，开 课不久，便邀我到工商俱乐部去吃饭。他是一位好作各种业余活动的商人，是某大工厂的经理，教会和市民公益事业的领袖。席间，他侧着身体问我：“在过去，我常被各种集会的地方请去演讲，可是我觉得脑子空空的，所以 完全推辞了，我好烦恼啊！现在，我当了某大学的基金保管会主席，每次开会，必须要我讲几句，？？我已到了这般年龄，你想还能学习演说吗？”
我回答他说：“你问‘我想’吗？庚特先生，这并不是‘我想’的问题。 我知道你是一定能够的，只要你愿意学习，而且遵从学习的方法。”
他虽然相信我这一句话，但他觉得我说得未免太容易而且太乐观了。他 说：“这恐怕是你太客气了，你是纯粹在鼓励我吧。”
他受毕我的训练之后，我们有好一段时间不曾晤面。过了二三年，我们 又相见了，并且仍在那个俱乐部中吃饭，还是坐在前次的那张餐桌旁。提起了当年的谈话，我就问他是不是当年我说得太客气。他从衣袋里取出一本红 色的记事册，把人家约他去演说的日期指给我看，并且承认说：“我能够这样做了。我能演说，感到很愉快，对于公众也可多尽一些义务——这是我生 活中最高兴的事情。”
记得不久之前，各国在华盛顿召开世界裁军会议，听说英国的大政治家 路易。乔治也要参加，于是费城浸礼教人协会就去电请乔治先生到费城举行的大集会中演说。乔治先生的复电说：如果到华盛顿的话，那一定到费城来 赴约的。庚特先生告诉我，当时他被推选为开会时给大家介绍英国首相的人。 这就是不到3 年前坐在这张桌子旁边严肃地问我他能不能在大众面前讲话的那一位。
打破困难，战胜惧怕
像这位先生的讲话能力，进步得不是太神速了吗？不，同样的人多得很， 现在再来举一个更特别的例子：几年前的冬天，伯鲁克林市的柯医生旅行到美国南部的佛罗里达州，住在“巨人”棒球练习场的近旁。因为他很爱好棒 球，所以常去参观、练习，慢慢地和队员熟悉而成为朋友，不久又被邀参加欢宴。不一刻用过了咖啡、水果之后，几位重要的来宾，都被请起来“随便 讲几句”，想不到他突然听到主席说：“我们很是荣幸，今晚有一位大医生在座，现在就请柯医生讲一些‘棒球选手的健康问题吧。’”
我们这位柯医生，他学习健康学和实习医学已经 30 多年了，他可以不用预备，安坐在椅子上昼夜不停地对他左右的人谈这一个问题。可是，要他站 起来，即使对极少数的人讲述这一个问题，那就感到绝大的困难了。他的心砰砰地跳得非常厉害，他竟无法沉思一下：因为他从不曾公开演说过。