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他应当让人看起来是客观、超然的。 被人视为立场偏差的主席所造成的伤害，可分两方面来看。
第一，与会人员对主席的意见自然会有反应，并会过度受那些意见影响：要不是面对一位倔强的独裁人物把他们自己的意见压制下来，就是起而反抗 或反对。不管一个人是如何地理性，当在控制会议时，他让人看起来总觉得是在抓权。除非他能很快地表现出他的超然立场，否则一定会引起情绪上的 反弹。
第二，如果主席让自己卷入讨论之中，他一完会受到挑战，并发现自己 的精力都耗费在那里了。他不会再有精力或能力去控制会议的进行，也无法专心去调处那场战斗。这将是一次糟糕的会议。
他必须让人“看起来”是超然、客观的。这当然不是指他必须“是”如 此：他也许对讨论的事情会有强烈的情感，但他不必把它们显露出来。他可以巧妙地使用时间控制与技巧来强力地影响讨论结果。
①如果参加会议的人数是五位，大家都想走跟他相反的道路，和他们争 辩毫无意义，赶快接受，不要浪费时间。
②如果五个人都同意他的意见，赶快祝贺他们，称赞他们是多么明智， 强调一致，并继续讨论下个提案。
③但是如果意见分歧的话，两个要这样，两个人要那样，而第五个人则 犹豫不决，那么就等他所赞同的那一边提出强有力的论点。然后马上转身对第五个人说：“哦，名勇，那听起来好像很合理。你认为怎样？”当名勇如 你所希望的，表示同意的话，就转过身去问其他的人是否承认这是多数人的 意见。
主席必须让人看起来是超然、客观的。
（2）控制的态度 他必须让人看起来是友善的。
他的控制态度应当是轻松的、热诚的。一个主席，要是让人看起来是专 制的、控制得很紧的，就会提升会议的情绪层面。参加会议的人会反对他，而他的态度会阻碍会议内富有创意的精神的发展。
主席始终应该小心谨慎处理，绝不可以暴力来对付。 一旦他让会议顺利进行后，他的许多控制动作都可以采用非语言的方式。他的姿势应当是随时保持警觉性的，挺直的面向桌子的。 他的眼睛必须将注意力集中在发表意见者的身上。他必须集中精神去注意，而他的活力必须散布到其他与会人员的身上，使他们也能全神贯注。但 当他的注意力几乎完全集中于现在发表意见者的身上时，他也须随时注意其他想发表意见的人。
他应当运用面部表情，特别是用来鼓励及支持正在发言的人。友善的点 头、表示了解别人所提的意见（但不一定接受）、带有支持意味的微笑、好奇的扬眉，所有能反映及支持发言者的面部表情。
姿势、目光接触及手势除了可用来支持发言者，也可使讨论顺利进行， 当主席想要引进另一位参加会议的人时，他应避免过份使用他的声音。想要指明下一位发言者时，可以利用眼神接触、手势及改变身体位置让自己面对 那位发言者的方向。他的肢体动作可使大家的兴趣焦点都集中在往后继续发言者的身上。他可使会议热烈地进行而自己不必讲一句话。
在这个阶段中，让所有参加会议的人员都能积极地参与是很重要的。我 们在这里建议主席在手边放张空白纸。先画一张会议桌及人员位置概略图，然后当有人起来发言时，就对着他打个记号。
这是很轻易地就可以做好的工作，也不会因为动作太明显而引起他人的注意。好处马上可以看出来。主席有了证据知道谁——如果有人的话——是 没有参加讨论的。他就可以采取行动把他引进来。
像往常一样，先叫他的名字，然后提出易于作答的问题。并随便扯几句， 直到最后那位仁兄打破缄默为止。
“天宇，我不知道你听到这些辩论时你如何取舍？你是否认为通到大楼 的进出道是个重要的问题？这类问题你们的人是否常常遇到？你是否愿 意？？？”
主席处理这个阶段的一般原则应该是：①超然、客观②小心因应③多使用非语言沟通④把每个人都拖进去（3）与会人员的类别 在会议桌上当遇到一些麻烦的人物时，该如何应用这些原则？ 有过于健谈的人，那种口若悬河滔滔不绝的家伙。即使他需要停下来喘口气时，他还是要讲。警觉性高的主席要逮住他换气的这个空档，纵然是一 句话才说到一半，还是照样转过身去对着他认为会提出简要意见的人。在转身时，主席应当转动肩头，使它超过那位讲个没完的人——他应当让那位仁 兄对着他的背讲话，而他的精神、注意力、眼睛都集中在将发表简要意见的 人身上。
主席无须说一个字。 而应付意见很多的人最好的方法是，不要肯定他。使用非语言技巧来移转其他人的注意。 这种爱讲话的人常常是感觉迟钝的，他会不顾一切地大言不惭。为了维持发言权的公平起见，这种人必须让他闭嘴。
“等一下，日升，在我们继续讨论新的题目以前，我先要知道对前面所 谈的事情有什么看法。台英，你有什么意见？”
有不肯让步的人，那种决定要把自己所喜欢的事提出来讨论的人。 主席不要独自去制服这种人。他必须让大家来制服他。他可以引用获得同意的计划或获得同意的限制事项，然后请求全体与会人员的支持。
“是的，名勇，如果我想得没错，你所提的意见是说呈现出来的计划应 当有较好的装订。我懂得你的意思，但我们同意今天应当讨论范围与责任。
我们已经同意范围了，我们现在是讨论责任。嗯，各位女士、先生们，你们 想要我在这 45 分钟之内把装订的事情列入提纲里讨论吗？“
不肯让步的人看到讨论计划依然在进行时也许会感到很尴尬。他也许会 想尽办法把他所喜欢的事情纳入讨论事项中。
那件事也许是恰当的，如果真是这样的话，主席应当具有弹性，从而调 整他的计划。
主席或许认为那是不恰当的，那么他有两种选择。一种是询问多数人是 否愿意挪出时间来讨论那件事情，然后让名勇接受多数人的意见。
另外有种办法可特别用来对付无关紧要的问题——那种有人想把小事炒 大的问题。把会议的时间花在这种小问题上不是大家所希望的，即使只是把它否决掉。解决的方法是主席接受这项意见，并把它放到讨论计划的未尾。 我的经验是经过 44 分钟的讨论，有计划地把困难的提案通过后，在最后一分钟转过身去并说：“现在好啦！在我们结束前，有另外一点是你想要提出来 的，有没有，名勇？它还依然重要吗？”——名勇已经忘了，而同时他的同仁都在收拾自己的文件。我们照样在 45 分钟散会。
有私自打劫的人：有两个家伙，在 12 个人的会议中坐在左手边的中间地 方。当志文在发言时，他们开始窃窃私语，使每个人都被搅得分心了。主席该如何处理呢？
立刻看他们一眼。这也许足够使他们恢复专心，把他们带回到负责的行 为。但很可能仍需采取进一步的行动。
首先，如果需要的话，小声地让志文停止发言。用热诚且友善的态度。 现在，不发一言地，让大家来制裁那两个讲话的人。手势跟身体位置应当指向于志文，这样可持维他的尊严。手举起来直对着志文，但眼睛则盯着 那两个异议分子。它的效果是，其他九对眼睛会向着他们打转，包括志文在内的其他九个人会一齐憎恶这两个唱二重唱的人。那是一种能在他们身上发 生作用的强大力量，一种他们能感受到的力量。他们带着愧疚的眼光抬起头来，看到主席及同仁注视他们。纪律获得伸张。 主席现在强化了的控制，并恢复会议的友善性质。他对他抱以微笑，然后将注意力经常地转移到志文身上。身体朝向志文，面部及眼睛对着志文， 一方面安静而含蓄地指责那两位影响别人的人，另方面有利于志文及其他人 继续开始讨论。
“对不起，志文，我们刚才是在讨论万能锁匙的问题，你有什么意见？” 伸手示意志文继续发言。
还有一种大杂烩。两三对人分别互相耳语，使得会议根本无法进行。在适当的控制下，这是少有的现象。然而它还是会发生。 首先，让志文停止发言。他相当明白这种嘈杂声，希望得到主席的保护。
期望继续对抗这种嘈杂声是不合理的，用手势及无可奈何的微笑来让他停止 发言。
现在把身体向后靠，让那些人继续说下去。大家很快地就察觉到情况不 对。他们会朝着主席望，看到他不平常地向后靠着椅子坐。
当嘈杂声消失时，时间控制又变得很重要。他坐直了身体，亲切地微笑， 并说：“好啦，各位女士、先生们，如果你们有意见经由主席同意来发表，它 会有效果得多，对不对？”
当获得他们的谅解与同情时，会议气氛照例进行，并重新让志文继续发 言。
“志文，你刚才提出的有关劳工方面的意见。你是否可以提醒我们的同 仁？”
这是处理难缠的人的一些技巧。他们很可能是任何会议中的一部分人——始终要小心谨慎地处理他们。
（4）时间控制与同意 时间控制——临场的时间控制与反应——是主席控制技巧中的一个重要因素。 时间控制从整个会议的其他方面来看也是很重要的。主席应当在备忘卡上记上每个讨论事项的开始及预定结束时间。他应当放个手表在旁边。在他 前面有了这两样东西，他就可以控制会议进行的速度。事实上，他会发现潜意识会替他照顾这种事情。他可以将他的所有思考力放在如何处理与会人员 的方法上，他会发现——有时会令他感到惊讶——一切竟是按照计划在进 行。
在这个最重要的阶段中，他必须寻求同意，强调同意的气氛，强调已经 达成的同意事项。
4.会议形式 许多具有足以自豪及受人尊敬的形象的机构或个人，往往会要求凡事都要照着规矩合乎礼仪来办。对他们来说，会议应当反映形式。 但现代商业的趋势是倾向于较不拘形式，并倾向于实用的使用。它使得主席较轻松，较不正式。 正式的议事程序，如提议、附议、决议案的修正案，在大多数商业会议中不应当认为是必须的。 是否所有的提案都应当通过主席呢？
它们的确是应当的。即使在最不正式的会议中，由主席来控制是有必要 的。也许可以控制得轻松一点。他也许只想让讨论顺利进行而不要去控制讨论。然而他还是需要加以控制。
与会人员应当不时使用“主席”这个字来支持他，即使是在非正式的会 议中。
5.结论 在对与会人员的控制中，主席应使会议具有下列特性： 井然有序的有计划的 友善的 合作的主席如何揭开会议序幕可产生决定性的影响。他所需要使用的技巧很 多：时间控制、建立同意与一致。对会议的目的、计划，及会议进行的速度建立一致的意见。谨慎选择用字以建立友善的气氛。
在整个会议进行中，主席应当是：（1）超然、客观（2）稍微使用一点控制技巧（3）维持合作气氛（4）随时注意不同类型人员的需要及可能提出的提案。
（5）特别留意对时间的控制——一瞬间的时间控制及将会议时间控制在 预定时限内。
提出议案或报告
本节是讨论当负责人在“镁光灯照射下”提出议案或报告时如何表现自 己。下一章则将讨论其他人员的行为。
下列两项提案人的行为有很大的区别：（1）专家。他被认为是具有专业知识及经验的人，他的任务是冷静地向 缺乏专业知识的人提供意见。
（2）提议人被认为可作出坚定的提议，并极力要求他人采用的人。 这两种不同的提案人要求不同的技巧与不同的态度。
1.专家采用的方法 专家的任务是整理及提供证据，并在分析证据时提供意见。 他所需要的外在条件是有权威的，有经验的，而且是有敏锐的头脑的。
他的报告很可能会被刊登出来，因此无论是公是私都要能禁得起严格的批评。所以报告的内容必须是丰富的，清晰而精确的。 至于其他的一方——不管他是听讲的人还是阅读的人——都有责任以极其认真的态度来研究报告。 专家在选择资料上必须将证据收集齐全，并有充分的解说。 我们从前面的讨论中得知沟通是否有效要看所传达的讯息是否明显及简单而定。我们也得知这个一致性原则对于书面报告是可以稍加放松的，因为 书面的东西可以研究，再研究。因此，乍看起来，专家似乎不需简化证据的 提出。
然而，他所提出的证据很可能会受到有经验及擅于推翻证据的人的质疑 及反复讯问。在这种情况下，他必须使自己的思想变得很敏锐。如果他去参加会议，相信自己可以了解整个状况，但若没有敏锐的思想的话，那么他一 定会被尖锐的问题所难倒。他会发现自己想办法在整理答案，思考许多晦暗不明的微妙事物，到处散布着许多可变的东西。他的答案听起来一定是杂乱 无章且不着边际的。
为了避免产生那种形象，他必须使他的思想变得很敏锐。他应当在若干 十分明显的标题下使用正常的准备程序来整理证据。
在选择资料时，专家必须把它写得很详尽，同时尽量简化他的思想，始 能应付尔后苛刻的反复讯问。
当他要在会议上提出议案时，情形又是如何呢？ 他所追求的形象是有权威的，有经验的，有敏锐的头脑的。
他的天生权威可借使用某些权力符号而获得加强。例如，在作证时尽可能站着，而不要坐着。他应当利用幻灯片、图解、图表、视听器材。借助这 些有力的器材，可以提高个人的地位，但它们必须是上等的。一件乱七八糟的器材会给人一种发言者是个很随便的人的印象——哪里像是专家！
第一印象对于建立个人的可信度，是有极大影响的。所以专家的开场白， 应该以有极大的自我介绍开始。然而许多专家都是沉默寡言的，甚至是谦虚的人，所以很难使听众了解他的能力。
听者所需要知道的是： 他是谁他是哪里人 他的资历 他的议案有关的经验 不要说：我的名字是远志，我是技术经理。 而要说：我的名字是李远志，我是石板处理集团的技术经理。我从剑桥取得硕士 学位，现在在台湾大学主持研究工作。我在这种工业方面有 14 年的工作经验，我替地区最大的技术部门负责处理石板。我对你们在这里所讨论的事情 并无商业兴趣。
他必须自信而明确地发表谈话，语调积极，步伐坚定，“自信地”挺直身体，抬起头来，竖起肩头（不是挑衅似的向上或向前——当然也不是下垂 或萎靡）。
“明确地”——话要清楚，能让人听到。在准备起立讲话，自然地作三 次深呼吸。
“语调积极”——讲话时声音要抑扬顿挫，并注意何时该加重语气。 不要说：“我的名字”是李志远多从剑桥“取得”硕士学位。
而要说：我的名字是李“远志”。我从“剑桥”取得硕士学位。 注：括号内的话表示要加重语气。
“步伐坚定”——步伐应当稳健，既不缓慢与蹒跚，也不匆忙与忧虑。 善于利用停顿是有好处的。它可以给人一种思想深刻、考虑周到的印象。
这些得靠个人表现的第一印象是非常重要的，专家在准备参加会议前应 不怕被批评而反复演练。
专家提出证据的态度应当是庄重的。当然也需要作听众接触，但专家不 应当寻求那种适合于正规演说者的个人接触。他所追求的应该是纯理性层面 的可信度。
庄重与不庄重之间的区别我们可以在福克兰群岛危机期间从英国电视上 看到最佳的例证，英国国防部职业发言人所采取的态度与语调远较阿根廷的对手来得庄重。他看起来是不动感情的专家，而非充满热情的政党党员。
关于他是否过分拘泥形式尚有商榷余地。但某种程度的拘泥形式跟较情 绪化的表现相比，前者更能给人一种具有专业能力的印象，这点是无可置疑 的。
然而，职业发言人还是积极利用他的眼睛接触、手势与声音。他的偶尔 使用器材——地图——对于集中听众的注意力与兴趣上有很大的帮助。
因此专家的报告应当包括所有的论据，可能一方面要用书面来提出，另 方面则以口头报告为辅助。报告的提出必须是庄重的，确实的，自信的，有 权威的。
2.提议人所采用的方法 冷静地审查所有证据并非他的工作，他的任务是提议行动方案，并以该项方案为准则左右他人的意见。 因此，他的提案是否具有可信度就要看他是否能使别人热心支持该一提案而定。提议在选择资料及提出报告上必须跟专家完全不同，他不应当因被 迫而提出议案，除非他认为那个议案会得到他人的热烈支持。
有位可怜的广告经理很值得人同情，他的建议遭到否决，后来不得不向 客户重提建议。
他收集了他所能发现的事实，他竭尽所能分析那些事实，他使用他的知 识与经验，他下结论说宣传某一特定包装的最佳媒体可能是在有声望的报纸上刊登广告。那项意见很可能会被会计主任所否决。例如，若在电视上播放 广告可能更具充足理由。
如果广告经理随后在他人要求下改用电视广告，一定会招来麻烦。 第一，由于像专家一样事先已经审慎准备好理由，他不太可能再提出提议人所需要的那种不同的主张。第二，也是较重要的，电视广告的主张一定 会引起一些吹毛求疵者的问题及意见。一定有人认为有声望的报纸比较好。
他们会跟他争辩不休。在那样的质问下，不管他怎么做，都一定会失去信心， 他跟他的主张都会受到伤害。
原则上，尽量避免被迫提出议案，除非它能获得你的信心与承诺。 他应当按照正常模式来从事准备。第一，赶快记下各种主意的 A4 阶段；第二，想一想足以影响听者的事情，并在有限标题下予以分析的 A5 阶段；最 后是印有几个大字的提词卡。
A5 阶段的资料选择特别重要。提案人可以找到一打好理由来说明应该采 取某项行动，他会很自然地在会议中提出所有 12 种理由。
他应当抗拒这种情形的发生。
假定会议上有 6 个其他的人，想一想会发生什么事情。题目本身就是容 易引起争论的。我们可以想到参加会议的人会自然地分为三组：赞成者（名祥跟建弘），反对者（新力跟台生），以及尚未承诺者（千华跟英树）。
提议人是成功还是失败完全要看千华与英树如何受影响而定。 如果他提出一打理由说明赞成该项议案，反对者会紧张咬住最不重要的一点，并不断的加以攻击。由于这是最不充分的理由，提议人辩护起来也就 会像对较重要问题那样来得有力。他甚至认为要是对第 12 点让步的话，还不至于会有太大的关系。毕竟，还有另外 11 个好的理由。但对千华跟英树的影 响则是他俩看到了有个支持议案的理由被踢了出来。
然后，另一位反对者也加进来，开始攻击第 11 点。千华跟英树先前已经 看到提议人受到压力，现在又看到他受到进一步的压力；无法再多看了。这两位具有决定性的人已经因此而产生怀疑。
在另一方面，如果提议人只选出 4 个最有力的理由，看看会发生什么情 形。
他强烈地替它们辩护。当他说完时，有人——也许是千华或英树，更可 能是名祥或建弘——会因为没有提到第 5 点而感到很惊讶，并提出第 5 点理由来。提案人，在承诺第 5 点是赞成的理由时，应坚决地声明他已经列举了4 个最强而有力的理由。
然后有人再提出第 6 点赞成的理由，而千华跟英树会愈来愈觉得这个提 案是有价值的。
因此提议人所选择的报告资料应当限制在最能有力支持议案的那些理由 上，不要将较无说服力的、较难辩护的理由纳入。
提议人在提议案时也有机会将反对力量减至最小。他可以事先看出反对 者所持的有力理由而预作准备，设法把它的重要性降低。
而提议人在选择资料的态度上应跟专家不一样。他在提出议案时也必须 有别于专家。
他必须设法左右别人的意见，而在提案时，感情与理性必须同时兼顾。 他必须看起来是热情的，友善的，重诺言的，讲求实际的。
第一印象一直具有关键地位。当受邀提案时，最好能立刻表达自己的承诺与信念感。 谢谢你，主席，我们所以要采取甲案是基于四项理由。它们是？？ 提出报告的态度必须能反映会议的特性。
在大多数商业会议的情况中，提议人可能是坐着发言，他的声音必须能适应那种情况，他的语气是亲密的，友善的，具说服力的。 他必须以眼睛将他的热情与兴趣传达给每个参与会议的人。这对坐在对面的人来说是很容易的，但对坐在同一排的人来说则是困难的。想要跟左右 两边的人接触须费很大的劲，一个人甚至需要微微改变位置才能跟更远及部分被挡住的人作眼神接触。 不管如何困难，眼神接触还是要必须做的。
提议人的姿势、手势或面部表情必须是以加强他所需要产生的影响力， 而那种影响力应当是友善的，亲密的，但却是有信心的，重承诺的。