卡耐基成功全集经营管理方略(40)免费阅读全本番外

例如工作途中某一事件突然发生，这个时候管理者应该先考虑该突发事件是 否比自己预先拟定的工作更重要。倘若答案是肯定的，那么管理者应毫不犹豫地去处理这一宗突发事件。倘若答案是否定的，则管理者可设法拒绝或延 迟处理。“每周工作计划表”及“每日工作计划表”中可设一栏填写履行各项工作的优先次序。该优先次序的编排对管理者能否有效地实现目标具有决 定性的作用。

假如管理者仔细地自我反省，就不难发现，管理者大概都依据下列各种 准则决定事情的优先次序：（1）先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事；（2）

先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事；（3）先做容易做的事，然后再做难做的 事；（4）先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时间才能做好的事；（5）先处理资料齐全的事，然后再处理资料不齐全的事；（6）先 做已排定时间的事，然后再做未经排定时间的事；（7）先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事；（8）先做别人的事，然后再做自己的事；（9）先做紧迫 的事，然后再做不紧迫的事；（10）先做有趣的事，然后再做枯燥的事；（11）

先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或 难以告一段落的事；（12）先做自己所尊敬的人或与自己有密切的利害关系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或与自己没有密切的利害关系的 人所拜托的事；（13）先做已发生的事，后做未发生的事。

以上各种准则，大致上都不符合有效的时间管理的要求。管理既然是以 目标的实现为导向，那么试问在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，到底哪些事项应先着手处理？哪些事项应拖延处理，甚至不予处理？这个问题在前文中已由管理顾问作出了解答：应按事情的“重要程度”编排行事的 优先次序。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情， 越不重要，它们愈应延后处理。在上述的 13 种决定优先次序的准则中，对管理者最具支配力的恐怕是第 9 种——“先做紧迫的事，再做不紧迫的事”， 即按事情的“缓急程度”决定行事的优先次序。

固然事情的“缓急程度”是任何一位管理者所不容忽视的，但是在考虑 事情的“缓急程度”之前，应先衡量它的“重要程度”。相信你对“按轻重缓急办事”这句话早已耳熟能详。从时间管理的角度来看，这一句话可供每 一位管理者作为参考。但遗憾的是，大多数的管理者在编排行事的优先次序时，所考虑的是事情的“缓急”，而非事情的“轻重”，难怪他们经常把每 日待处理的事区分为三个层次处理：第一层次：今天“必须”做的事（即最为紧迫的事）；第二层次：今天“应该”做的事（即较不紧迫的事）；第三 层次：今天“可以”做的事（即不紧迫的事）；假如愈是紧迫的事，其重要性愈高，愈不紧迫的事，其重要性愈低，则依循以上的优先次序办事并无不 妥。可是在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。例如参加管理技能训练、向上级提出改进营运方式的建议、培养接班人、甚至管理者个人的减肥、 戒烟、身体检查、补牙、立遗嘱等计划都是重要的，但却不是紧迫的事。它们往往因不具紧迫性而被无限期地拖延办理。至于许多紧迫的事，则往往不 具重要性。例如不速之客的拜访、外来的电话等。按事情的“缓急程度”办事的管理者不但使重要的事情的履行遥遥无期，而且使自己经常处于危机或 紧急状态之下。业务报告的编制就是一个典型的实例。任何一位管理者都承认，业务报告的编制是极关紧要的事。但若现在离提出业务报告的截止日期 尚有两个月时间，则一般管理者大概不会将它视为今天“应该”做的事，更不会将它视为今天“必须”做的事，而极可能将它视为今天“可以”做的事。 既然它是“今天可以做的事”，它也是“今天可以不做的事”，因此，它将不断地被拖延下去，直到截止日期之前数天，这些管理者才如临大敌般地处 理“紧急事件”。结果不是迟交了业务报告，就是草率地应付了事。经过了这一番挣扎之后，这些管理者可能信誓旦旦地下定决心，下一年度的业务报 告将提早准备。但是除非他们能彻底改变按“缓急程度”办事的习惯，否则到了下一年度他们仍将重蹈覆辙。

管理者不应全面否定按事情的“缓急程度”办事的习惯。在此需要强调 的是，在编列行事次序时应先考虑事情的“轻重”，然后再考虑事情的“缓急”。根据这个见解，各级管理者值得考虑采取的办事次序应该是：第一优 先：重要且紧迫的事。第二优先：重要但不紧迫的事。第三优先：紧迫但不重要的事。第四优先：不紧迫也不重要的事。按事情的“重要程度”编排行 事优先次序的这一个准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”原理的基础 上。这个原理是19 世纪末期与 20 世纪初期的意大利经济学家兼社会学家维 弗烈度。柏瑞图提出的。它的大意是：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子 即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的“80/20”原理——即 80%的价值是来自 20%的因子，其余的 20%的价值则来 自 80%的因子。如 80%的销售额是源自20%的顾客；80%的病假是由 20%的员工 所占用；80%的档案使用量集中于 20%的档案；80%的菜是重复 20%的菜色；80%的垃圾是源自 20%的地方；80%的看电视时间都花在 20%的节目；80%的阅读的 书籍都是取自书架上 20%的书籍；80%的看报时间都花在20%的版面；80%的电 话都是来自 20%的发话人；80%的外出吃饭都前往 20%的餐馆；80%的讨论都是 出自20%的讨论者；80%的教师辅导时间都被 20%的学生所占用。“80/20 原 理”对时间使用者的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了 80%的时间，你也只能取得 20%的成效；你应该将时间花用于 重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花 20%的时间，即可取得 80%的成效。

“80/20 原理”在企业管理上的应用范围极为广泛，现举六例： 实例一：在存货管理上，有所谓“ABC 分类法”。该分类法是将存货分为 A、B、C 三类。A 类代表“重要的少数”，这类存货量少价值高。它们应 备受重视而享有最佳的存货管理，包括最完整的纪录、最充裕的订货等候时间、最小心的保管等。C 类存货则指“琐碎的多数”。这类存货量多而价值 低，例如文件夹、订书针、纸袋、信封、邮票等办公文具皆属于这类。对这类来说，简直不需要任何存货管理，因为如施以这种管理，则所花的费用可 能超过这些物品本身的价值。因此在一般情况下，当负责存货者发觉这类物品用完时，才设法加以补充。B 类存货则指介乎 C 类与 A 类之间的货品。通 常这类货品的存货管理可采用机械化方式进行，即当存货数量降至某一特定数量时，企业应自动增补存货。

实例二：某保险公司在偶然情况下针对其客户交易额的大小进行分类， 结果发现总营业额之中几乎有 90%的营业额源自总客户中不足 10%的大客户。这个发现促使该公司对大小客户一视同仁的营业政策作出巨大的改变——集中时间服务于少数的大客户。结果，该公司的总营业额及利润即出现增 长的趋势。

实例三：某公司曾经要求各阶层主管指出阻碍公司利润增长的因素，共 有 37 项。由于项目太多，无法同时予以解决，公司领导于是要求各阶层主管 将这 37项因素按其重要性的高低顺序予以编排，终于发现头五项因素是阻碍 利润增长的罪魁祸首。

实例四：某钟表公司的总裁发觉该公司所生产的众多的钟表模型之中， 约有 1/3 模型的销售额只占总销售额的 4%，于是，它决定停止这些模型的制造，在其后 6 个月内该公司的利润逐渐得到递增。

实例五：某部门主管因患心脏病，遵医生嘱咐每天只上班 3～4 个小时。 他很惊奇地发现，这 3～4 个小时所做的事在质与量方面与以往每天花费 8～9 个钟头所做的事几乎没有两样。他所能提供的唯一解释便是：他的工作时 间既然被迫缩短，他只好将它花用于最重要的工作上，这或许是他得以维护工作效能与提高工作效率的主要原因。

实例六：传统式的电冰箱，冷冻库位于上端，冷藏库则位于下端。当你 使用冷冻库时，可以维持站立的姿势，但使用冷藏库时，则往往非蹲下不可。

由于冷冻库的使用机会只有 20%，而冷藏库的使用机会则高达 80%，致使许多 家庭主妇在使用电冰箱时往往因蹲下的次数太多而腰酸背痛。基于此，某家电器公司在电冰箱的设计上，便将冷藏库置于上端，并将冷冻库置于下端。 这种新型的电冰箱可以减少使用时蹲下的次数。该种新产品的设计所依据的便是“80/20 原理”。

误区之二：不拒绝他人当一个管理者能够克服“不好意思拒绝”的心理，并具备“拒绝他人” 的技巧，则他由免于履行自己所不情愿履行的承诺而节省的时间将极为可观。相信绝大多数的管理者都同意这一见解，但是真正能够克服不好意思拒 绝的心理障碍以及具备拒绝技巧的管理者并不多。

对一般管理者来说，他们所面临的请托可能来自部属、上司、其他同级 的管理者、或是组织以外的人士。在很多请托中，有一类是职务所系而责无旁贷的；另一类虽然也是职务所系，但请托本身却是不合时宜或是不合情理 的；尚有一类则属无义务履行的请托。引起管理者困扰的是后两类请托。

犹如一般人那样，管理者之所以不好意思拒绝他人的请托，可能是基于 以下原因：（1）接受请托比拒绝请托更为容易；（2）担心拒绝请托后将触怒请托者，从而导致请托者的报复；（3）想做一位广受爱戴的好人；（4）不了解拒 绝他人请托的积极性；（5）不知如何拒绝他人的请托。消除前四种原因，须从观念的更新着手，至于消除最后一种原因，则有待技巧的培养。固然接受请 抚远比拒绝请托更为容易，但仅仅为图一时的方便而接受请托，则可能导致无穷的后患。因为受托者在履行受托事项时可能力不从心，也可能支付不起 昂贵的代价。因此，患有这种毛病的我在面临请托的关头，应先衡量接受与不接受的后果。例如他可以自问：这种请托对我重要吗？对实现我的目标有 帮助吗？如我接受他，将要付出什么代价？如我不接受它，则须承担什么后果？经过这一番“成本——效益分析”之后，再决定取舍。无可质疑地，拒 绝接纳请托有可能引起场面尴尬，并可能触怒请托者。但是我不应因这种担心而采取来者不拒的作风，因为并非所有的拒绝均足以导致尴尬的场面或触 怒请托者，何况当我讲求拒绝的技巧，将可在相当大的程度内避免或消除以上的疑虑。至于“担心拒绝接受请托之后将导致请托者报复”一事如有可能 发生，则表示受托者与请托者之间人际关系已经破裂，其根本的挽救方法在于改善彼此的关系。倘若管理者为了想做广受爱戴的好人而有求必应，则各 种各类的请托将四面八方地源源涌来。一旦他办不妥受托的事项，则不仅他所企求的爱戴将化为乌有，而且他将丧失请托者的尊敬。

“拒绝接受请托”的重要性在于：第一、“拒绝”是一种“量力”的表 现。有些请托若由他人承受可能比你自己承受更为恰当。第二、拒绝是保障自己行事优先次序的最有效手段。倘若因勉强接受他人的请托而扰乱自己的 步伐，结果将无异于根据他人的行事优先次序而生活，或是根据他人的节奏办事，这是不合理的。也许你会以为，为了保障自己的行事优先次序而拒绝 他人的请托，是一种自私的行径。但这是一种观点与角度的问题。试问：当一个人为了贯彻他自己的行事优先次序，而妨碍了你贯彻你自己的行事优先 次序，那么他是否就不自私？其实，避免因拒绝他人请托而产生“良心不安”

的一个可行的办法是：在拟定与检查自己的行事优先次序时经常将别人的利 益也列入考虑范围。

有九项关于拒绝接受请托的要领：（1）要耐心倾听请托者所提出的要求。 即使你在他述说的半途中即已知道非加以拒绝不可，你都必须凝神听完他的话语。这样做，为的是确切地了解请托的内涵，以及表示对请托者的尊重。

（2）如你无法当场决定接受或拒绝请托，则要明白地告诉请托者你仍要考虑， 并确切地指出你所需要的考虑时间，以消除对方误以为你是在以考虑作挡箭牌。（3）拒绝接受请托的时候，应显示你对请托者的请托已给予庄重的考虑，并显示你已充分了解到这种请托对请托者的重要性。（4）拒绝接受请托时，你 在表情上应和颜悦色。最好多谢请托者能想到你，并略表歉意。切忌过分地表达歉意，以免令对方以为你不够诚挚——因为你如果真的感到那样严重的 过意不去，那么你将会设法接受他的请托而不会加以拒绝。（5）拒绝接受请托时，你除了应显露和颜悦色的表情外，仍应显露坚定的态度。这即是说，不 要被请托者说服而打消或修正拒绝的初衷。（6）拒绝接受请托者，你最好能对请托者指出拒绝的理由。这样做，将有助于维持你跟请托者的原有的关系。 但这并不意味对所有的请托拒绝都必须附以理由。有时不申诉理由反而会显得真诚。例如你偶尔对频频请托的人和颜悦色地说：“真抱歉，这一次实在 将无法效力，希望你不介意！”，相信不致于产生不良的后果。但是一旦你附以拒绝的理由，你的理由则只须重复拒绝，而不应与之争辩。（7）要令请托 者了解你所拒绝的是他的请托，而不是他本身。这即是说，你的拒绝是对事而不对人的。（8）拒绝接受请托之后，如有可能你应为请托者提供处理其请托 事项的其它可行途径。（9）切忌通过第三者拒绝某一个人的请托，因为一旦这么做，不仅足以显示你的懦弱，而且在请托者心目中会认为你不够诚挚。

现举出两个颇为棘手的实例，以观察老练的管理者如何运用拒绝的技 巧。

实例一：拒绝接受不善体谅他人而又十分苛刻的上司的要求，通常都被 视为极度艰难甚至不可能的事。但是，有些老练的管理者却深谙回拒之法：经常将来自上司的原已过多的工作，按轻重缓急编排办事优先次序表，当上 司再提出额外的工作要求时，即展示该优先次序表，以令他决定最新的工作要求在该优先次序表中的恰当位置。这种作法具有三个好处：第一、令上司 作主裁决，表示对上司的尊重。第二、行事优先次序表既已排满，则任何额外的工作要求都可能令原有的一部分工作要求无法按原定计划完成，因此除 非新的工作要求具高度重要性，否则上司将不得不撤销它或找他人代理。就算新的工作要求有高度重要性，上司也将不得不撤销或延缓一部分原已指派 的工作，以使新的工作要求能被办理。第三、部属若采取这种拒绝方式，将可避免上司误以为他在推卸责任。因此，这是一种极为有效的拒绝方式。

实例二：来自部属的不合时宜的或不合情理的要求，往往使管理者在拒 绝接受时感到为难。譬如在某一个极度繁忙的下午，某一女职员突然要求告假两小时回家，因为家具店将送一批家具到家里，她必须回家开门并点收。 面对着这种情况，一般无经验的管理者通常会采取下面两种对策之一：第一、断然拒绝这种不合时宜的要求，而不理会她的感受；第二、因担心触怒她， 或是想充好人而勉强接受她的要求。以上的对策都是不妥的，因为前者将引起主管与部属的摩擦并降低部属的士气，后者将显著地妨碍工作的进度。倘 若管理者客观地权衡当时的情况，大概都会同意管理者在那个时候不应准假。但是，管理者应如何拒绝准假才不致于产生不良后果或使不良后果减至 最小呢？有一种颇值效法的拒绝方式：“我了解，当贵重的物品运到而无人在家开门，是一件令人担心的事。因此，只要有可能，我很愿意准假而让你 回家。但问题是，我必须在明日之前交货。倘若我无法按约定的时间交货，则将丧失一位大主顾。你是我的得力助手。不过，我倒有个建议。你何不打 电话给家具店，请他们明天下午再送出家具？到那时我已交了货，而管理者可以给你足够的时间回家处理私事。”

当然，以上的答复可能仍然难以令该部属感到完全满意，但是她的主管至少已采用了最好的方式处理这件事。此种方式具有下列五个好处：第一、 他正经其事地考虑她的要求，而非不加思索地一笔抹煞。第二、他向她表示，他了解家具的运送对她是多么的重要。第三、他耐心地向她解释，何以不准 她告假。第四、他令她知道，她是一位得力的助手，这有助于提高她的士气。

第五、他为她提供了解决家具运送问题的其它可行途径。

误区之三：习惯性拖延首先描绘一种典型的拖延事例。某天清晨，张三于上班途中，信誓旦旦 地下定决心，一到办公室即着手草拟下年度的部门预算。他很准时地于 9 点整走进办公室。但他并不立刻从事预算的草拟工作，因为他突然想到不如先 将办公桌以及办公室整理一下，以便在进行重要的工作之前为自己提供一个干净与舒适的环境。他总共花了 30 分钟的时间，才使办公环境变得有条不 紊。他虽然未能按原定计划于 9 点钟开始工作，但他丝毫不感到后悔，因为30 分钟的清理工作不但已获得显然可见的成就，而且它还有利于以后工作效 率的提高。他面露得意神色随手点了一支香烟，稍作休息。此时，他无意中发现报纸上的彩色图片十分吸引人，于是情不自禁地拿起报纸来。等他把报 纸放回报架，已经 10 点钟了。这时他略感不自在，因为他已自食诺言。不过，报纸毕竟是精神食粮，也是沟通媒体，身为企业的部门主管怎能不看报，何 况上午不看报，下午或晚上则非补看不可。这样一想，他才稍觉心安。于是他正襟危坐地准备埋头工作。就在这个时候，电话铃响了，那是一位顾客的 投诉电话。他连解释带赔罪地花了 20 分钟的时间才说服对方平息怨气。挂上了电话，他去了洗手间。在回办公室途中，他闻到咖啡的香味。原来另一部 门的同事正在享受“上午茶”，他们邀他加入。他心里想，预算的草拟是一件颇费心思的工作，若无清醒的头脑则难以胜任，于是他毫不犹豫地应邀加 入，就在那儿言不由衷地聊了一阵。回到办公室后，他果然感到精神奕奕，满以为可以开始致力于工作了。可是，一看表，乖乖，已经 10 点 3 刻！距离11 点的部门联席会议只剩下 15 分钟。他想：反正这么短的时间内也办不了 什么事，不如干脆把草拟预算的工作留待明天算了。

许多管理者都因无法免于张三那样的拖延恶习，以致旷废惰落，到头来 一事无成。现搞一次“拖延商数测验”以供管理者评核。

诸如实选择以下每一个最切合你的答案：1.为了避免对棘手的难题采取行动，管理者于是寻找理由和寻找借口： A.极表同意 B.略表同意 C.略表不同意 D.极表不同意2.为令困难的工作能被执行，对执行者下压力是必要的：A.极表同意 B. 略表同意 C.略表不同意 D.极表不同意3.管理者采取折衷办法以避免或延缓不愉快是困难的工作：A.极表同意 B.略表同意 C.略表不同意 D.极表不同意4.管理者遭遇太多足以妨碍完成重大任务的干扰与危机：A.极表同意 B. 略表同意 C.略表不同意 D.极表不同意5.当被迫从事一项不愉快的决策时，管理者避免直截了当的答复：A.极 表同意 B.略表同意 C.略表不同意 D.极表不同意6.管理者对重要的行动计划的追踪工作不予理会：A.极表同意 B.略表同 意 C.略表不同意 D.极表不同意7.试图令他人为管理者执行不愉快的工作：A.极表同意 B.略表同意 C.略表不同意 D.极表不同意8.管理者将重要的工作安排在下午处理，或者带回家里，以便在夜晚或 周末处理它：A.极表同意 B.略表同意 C.略表不同意 D.极表不同意9.管理者过分疲劳（或过分紧张、或过分泄气、或太受抑制时），以致 无法处理所面对的困难任务：A.极表同意 B.略表同意 C.略表不同意 D.极表不同意10.在着手处理一件艰难的任务之前，管理者喜欢清除桌上每一个物件： A.极表同意 B.略表同意 C.略表不同意 D.极表不同意评分标准：每一个“极表同意”给予 4 分；每一个“略表同意”给予 3 分；每一个“略表不同意”给予 2 分；每一个“极表不同意”给予 1 分。 请按以上评分标准计算你的测验成绩：结论总分≤20 分，表示你不是拖延者，你也许偶而有拖延的习惯；21 分≤总分≤30 分，表示你有拖延的毛病，但不太严重。总分＞30 分，表示你或许已患上了严重的拖延毛病。