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（4）追踪及管理方法，在必要时可修改——不能获得预期结果的最大理 由，往往是由于追踪失败。如果不经过检定及管理成果的过程，充其量，只能期待部分性的成功。
为了使采取的措置，确实能够达到预定的目标，管理者与其注意目标达 到的手法，还不如集中一定的注意力于可能的成果。如果这件事涉及成果的期待，以及达到成果之活动的话，那么，管理者必须告诉部下，有何种限制， 以及测定业绩的标准，然后，才可能付诸实行。
很多管理者以指示、命令、通知、方针等监督部下。在这种情况下，管 理者只能告诉部下“如何做”而已，并不告诉部下，创下辉煌的业绩也很重要（不仅对公司，对个人的经历也很重要）。
部下对管理者的协助在业绩标准获得部下协力之情况下，欲达到被设定的目标，可就极为容 易了。只要部下主动协助管理者，后者的工作就会轻松很多。
管理者究竟应该如何着手才能够培育出部下的协力精神呢？协力的热 忱，往往会受到情绪的左右，关键在于部下对上司以及对公司是否有感情。
如果部下在公司有着良好的职位，管理者对他很公平，他的意见及目标受到 重视的话，那么，随时随地都可以获得他的协力。
必要条件 整体组织有再度相关之职务。职务相关职员，有健全目标的传达网。在政策与计划和计算规范的具体性。 管理者主要之领导能力活动 制作协助体制 传达指示，行使训练。 两方面之传达管理者主要领导能力之机能 附加指导与动机之行使。 获得理解使附随于职务的义务，以及相应的权限明确化——只要做到这种地步， 他就会对自己的工作感到骄傲，并且会对工作竭尽全力。换句话说，一旦知道大家都指望他的工作成果时，他不仅会感到骄傲，同时也可以感到安心， 觉得自己的职务受到众人的期待，自然就能够提高士气。
良好的传播网绝对必要。为了使从业人员顺利的进行工作，圆满的达到 目的，必须迅速而正确的提供情报——一旦传播方面不理想，将产生混乱及欲求不满，对企业的目标达到来说，等于在开倒车。
健全的目标——这也是绝对必要的一件事。幅度太大的目标，将使从业 员转向没有特别意义的目标。为了达到妥当的达到水准，非获得部下的同意不可。因为有限定的目标才能成为团结的基础。达到目标这件事，可以使从 业员产生一种被重视的感觉。
政策与预定表——必须以处理反复的问题为对象制成。如前所述，只要 有标准的营运手续，对于细微的问题就不必一一的决定意志。这么一来，政策的实行会变得容易，也能给从业员安心感，在游刃有余之下，甚至可以从 事公司外的工作。
平衡的管理方式——只要具备这种管理方式，就能够展开建设性的援 助，削弱那些一心想达到自己目标的从业员之否定性反应。为了达到这个目的，管理者必须选择适当的业绩标准，设定妥当的标准，再根据这些标准译 价，以展开迅速而直接的回馈。至于不完全的管理方式，只会招致不满，并且摘掉自主性协力的嫩芽。
为了在部下之间培养良好的气氛以及高昂的士气，管理者应该采取何种 态度呢？关于这一点，经营方面的文献有种种的说法。为了在经营方面活用人才，管理者必须弄清楚部下所期待的是什么？因为这一章叙述的是“部下 的问题”，为了提供做为参考，先把旧话稍微提起一些。
（1）真诚地表示亲密，重视部下——通常，部下都在依赖上司的情况下， 展开组织里的每一项活动，同时，他也在求取上司重视他的证据。这种所谓的证据，也就是上司对部下表示关心，时常询问部下家族的状况，以及部下 在公司以外的活动。为了对部下表示亲密，不宜把他看成公司里面的机械齿轮，而应该把他当成一个人，并且时时对他表示关心。如此，部下就会感激 你。
（2）首尾必须一贯——首尾不一贯的上司会给部下不安感，但有时由于状 况的改变，行动的方式也非跟着改变不可。逢到必要变化时，必须对部下说明不得不改变的理由。
（3）必须公平——为了培养部下协力的精神，公平的做法，有时比首尾一 贯更为重要。对部下有所偏心的管理者，不可能获得被忽略的部下之协助。
所谓的公平，并非指以同样的方式对待部下，而是指下达有关部下个人的意 志决定时，对问题全部的原因，必须正确的判断，并且下达公正的决定。
例如比尔跟杰特同时因车祸而重伤，两人至少在半年之内不能重返工作 岗位。公司解雇了比尔，却保留了杰特的职位，给他无限期的病假，如此的 做法公平吗？
只要调查一切事实，就可以消除不公平的愤慨。
原来，比尔进入公司才半年，而杰特却已经服务了 20 年之久。只要弄清 楚这一件事，相信没有一个从业人员会说这种处置不公平。反倒是给予两人相同待遇的情况，方才会叫人感到不公平呢！
（4）强调符合心愿的活动——必须强调正的一面。不宜老是提起部下的 缺陷，应该夸奖部下的业绩。那些支持“强化疗法”的心理学者都说，夸奖部下的业绩，比起责备他们的过失，更能达到提高效率的效果。明白公司期 待部下达到什么目的，而当部下满足了公司的期待时，管理者就应该夸奖他们。如果部下达到了期待以上的事情，那就应该给予特别表彰。
（5）援助部下——部下在推展工作的阶段，如对管理者有所要求，管理者 就应该予以援助。只要能够做到这一点，部下自然对其产生安心感，以及信 赖感。
然而所谓的援助，并非指在部下有必要时助他一臂之力就行。必须做到——时常告诉他如何才能获得顶尖上司的赏识，在部下间发生争执时，为他 们扮演和事佬的角色，以及告诉部下有效处理周围问题的方法等等。务必使部下感觉到你很可靠才行。
除此之外，能干的管理者在情报方面也能够援助部下。关于计划中的事 情，对于部下有影响的变化等等，必须不时地向他们提起。
（6）关于意志决定方面，最好跟部下商量——不要老凭着管理者的权力， 自定解决方策，命令部下去实行。最好是基于事实跟部下商量，然后再下决定。贤明而肯奋斗的部下们，一旦面临重大问题时，通常都能提出解决的方 策。
（7）拟订标准的诉苦处理手续——如果善用优秀的管理技术，就很少有部 下诉苦的情况。不过依着状况，部下难免会产生一些苦恼的问题，而优秀的管理者应该使部下一吐为快，否则等到这种苦恼在内心形成疙瘩以后，部下 就会丧失协力的热忱。如果拟定一种手续，使得部下遇有苦恼的问题时，即可找管理者一吐为快，并能获得公平处置的话，这个问题就可以获得某种程 度的解决。如果苦恼之事跟直属上司有关的话，那么，直接上司就应该让部 下畅所欲言。
有些公司由人事部的专家处理这一类问题。也有一些公司使用正规的诉 苦处理手续。总而言之，优秀的管理者在采取正规的措置以前，就会试着把这个问题解决。为了有效处理部下的诉苦，不使公司里的士气降低起见，有 时不得不采取违反意志的决定，不过，对于实施决策的人，不能表露出这种态度。关于这一点，管理者必须认识清楚。
（8）保持部下与管理者之间的交流通畅——管理者必须使部下明了，你期 待他们做些什么及部下期待你做些什么。
评估业绩有时很遗憾，因为部下的业绩并没有达到被期待的水准。这时管理者必 须找出原因，采取矫正的措施。
或许，最简单的方法就是把该部下解雇，再找一个更有工作能力的人。 不过，以人事问题的解决来说，这种原因的解雇未免太单纯。因为，这一类的事情说不定会频繁地发生。所谓的解雇，乃是资本家加诸于劳动者身上的 刑罚。像这一类的事情应该尽量避免，在可能的范围内，谋求解决的方法。
而且，解雇的代价未免太高。诸如征用另外的作业员时，选择与训练都耗费相当的金钱。有时，纵然很快找到可以替代的人，可是必须耗费一段时 间，才能够参加生产的行列。在这个期间只好暂停作业，或者叫其他从业员兼那一份工作。假如大量地解雇的话，失业保险金也会跟着增加。
同时，所谓的解雇也会影响到从业员的士气。尤其当被解雇的是同事间 的佼佼者的话，影响将更为显著。如果再涉及劳动工会的话，将使部下大发牢骚，或甚至怠工。如果从业员属于少数人种，他们又会主张解雇是差别待 遇，此时公司就得提出“并非如此”的证明，最好调查业绩不振的理由，与其解雇从业员，不如图谋状况的矫正。
招致业绩不振的原因并不少。像个人的问题（就是关系者内部的问题）， 组织上的问题（公司或管理者本身活动或态度所产生的问题），都可能成为 问题。
1.个人的原因（1）能力不足——为了创出良好的业绩，必须拥有交流的能力、事务能 力、善于使用机械的能力。如果没有这方面的能力，就会事倍功半。这一点，往往会误了从业员的选择及配置。最好的解决之策是，把该从业员分配到他 擅长的区域。
（2）缺乏相关工作的知识——有时，虽然具有学习工作的能力，但是并不 会受到适当的训练。如果是这个原因的话，只要给予适切的训练，即可提高 他的能力。
（3）情绪方面的问题——有着情绪问题的从业员，工作起来不怎么起劲。 所谓的情绪问题，有一时性的精神混乱状态，严重的神经症，以至精神异常等等。管理者必须特别注意这件事。因为情绪方面的问题，将大幅度的左右 作业水准，过失会增加。集中也会跟着消失，生产力低落，甚至会不停的跟同事争论，以致对工作的不平与不满会增多。
（4）促进对工作的个人动机——以引起动机为原因，犯错最多的一件事， 莫过于对工作有所求，而偏偏又得不到的情形。那就是：希望获得上司的重视。或者能够获得社会接受的需求。一旦不能在工作方面满足这种需求，立 刻就会丧失干劲，或者不再想好好的工作。像这种从业员，通常都会辞职，重新寻找能满足自己要求的工作场所，就算勉强留下来，也不会太长久，工 作态度也会变成马马虎虎。
其中也有动机的起因很弱，自己设置非常低劣之劳动水准的从业员。在 这种情况下，虽然能够在自己的职务内达到自己的目标，但是目标较低，根本就达不到公司所定的标准。这种从业员，有些会借着公司以外的工作，实 质地满足自己的要求。在公司里面，他们只从事维持自己职务最低限度的工作，把自己投注于外部的活动。
（5）个人的问题——不管是哪一个人，都很在意自己家庭或私生活方面引 起的问题。诸如：亲人的死亡、疾病、孩子们的烦恼等问题，几乎每一个人都会碰到。虽然这些问题都是暂时性的，但有时也会长期地影响一个优秀从 业员的工作。管理者必须注意这些问题，使用温暖的眼光抚慰他们，伴着他们度过危机，以便恢复到正常的活动。
2.企业方面的主要原因（1）无能的管理者——凡是不能整顿组织，以及对部下漫不经心的管理 者，其所管理的部分，生产力必定很低。偶尔也会碰到管理者无能，但其部下的效率却很高的，然而，这毕竟是少数中的少数。通常，管理者的能力都会影响到部下的工作。
（2）非现实的标准——有时，管理者所订的标准，距离现实所能期待者甚 远。这种情形下，吃瘪的是贪心的管理者，而非离开目标甚远的部下。
（3）不完全的矫正措施——有时，工作方面的失败，乃是公司不采取适切 的矫正措施所使然。管理者所以不采取适切的矫正措施，乃因其费用太大的缘故。不然的话，就是必须隔一段相当久的时间，始能够在工作方面产生效 果。以成管理者认为不如把手续全面地改变，如此的话，可能更会产生效率。
（4）人员安排的错误——一旦人员配置错误，失败的可能性会更为增高。 在多数的企业里，管理者往往在不考虑从业员的适性之下作职务分配。那是因为分配之际，监督者重视所谓的先任权，以致胡乱而独断地选择部下，造 成恶劣的结果。或者，管理者在分配职场时，一面重视技术适性，一面却又忽略了决定成败的重大要素——智力、情绪、动机起因、身体条件等，以致 造成了人员安排的错误。
（5）太过于松懈——公司一旦在方针及手续方面不够彻底，从业员就会懒 散起来。
（6）统制范围太大——直接指挥的部下太多的话，管理者就不能很周到地 照顾部下。组织构造方面应该注意到，管理者应能够跟每一个部下彼此协力地工作。并且，使他能够评估所有部下的业绩，并给予指导以及援助。
矫正工作过失
以下，乃是管理员在矫正工作过失时所使用的一部分方法——（1）转换配置——所谓配置转换，就是把相同水准的从业员，从某一个职 务调到另外一个职务。在这种情形之下，通常都不变更职位，也不停止薪水跟升迁的机会。对不具有特定职务所必要的技术及经历，但是能够尽责的从 业员或者准管理者，应该给他更合适的职务。如此做，不仅对公司有帮助，同时，亦能够给他们满足自我要求的机会。
（2）升迁——很多从业员处于自己能力以下的职位，以致始终没有机会发 挥自己的能力。对于拥有高度潜力，充满了升迁欲望以及想提高业绩的部下，不妨把他降级到更能发挥能力的职务上，使他重新站立起来。
（3）降落——对于处于自己能力以上职位的从业员，不妨把他降级到更能 发挥能力的职务。但是绝大多数的管理者都认为——一旦如此，将使降级的人产生抱怨，以致不能获得他的协力。正因为有这一层的顾虑，极少有人会 如此做。但是，在以前的职务创下好成绩，来不及准备，就被升迁到高职务的人，却为数不少。如果升到新职务之后成绩不理想的话，那就不如再度回 到以前的职位。如此一来，对本人或对公司都有好处。
（4）处罚——不管是哪一种劳资关系，都暗中默认对工作失败者有处罚的 权利。此种消极的处罚，屡次被滥用，结果使士气更为低落。这样一来，不仅不能改善状况，反而会使状况恶化。如果利用积极的措置改善状况的话， 处罚的效果才可以提高。
处罚的恐怖——尤其是实施粗暴的处罚时——不仅不能提高从业员的生 产力，反而会使生产力降低。管理者最好分析生产力降低的原因。如果生产力降低的原因在于部下的偷懒，以处罚恫吓可能会产生效果，如果是其他原 因，那就以矫正为手段比较合理。
如果监督者要求从业员改变态度，而从业员不理不睬的话，那就对他们说，你会采取某种措施，以为今后管理方面的参考。 个人（或者群体）不改态度的话，管理者就得采取某种处置，然而，手段并非只有恫吓一途。一旦被部下看穿你内心深处的话，恫吓式的处罚就无 法产生效果。
（5）正规的处分——多数的公司在关于规定的处分方面，都订有明确的方 针记载于劳务小册子，或者劳动工会的条款里面。这种处分的执行，往往是基于诉苦的处理，即对不公平的申诉下判决。
以正规的处分来说，最轻微者为职员训诫。这一项处罚适用于——在没 有正当理由下不上班，无故离开工作场所，以及初期的怠工等。训诫常使用文字表示，从业员必须弄清楚才行。
更为严厉的手段是停职。这种处分，适于——引发管理上的混乱，违反 安全，以及受过训诫后又重犯的员工。原则上，几乎所有的公司都把停职定 在一个星期以内。
最严重的处罚是解雇。这一项处分，只适用于盗窃、不服从等重大事件， 或者违反其他规律以致时常受到训诫以及停职处分者。
那么，这种规律又具有何种程度的效果呢？对于需要矫正的问题，是不 是在接受过处罚以后，就能够实际的矫正过来呢？关于这一点，目前正引起热烈的争论。根据调查，凡是接受过训诫以及停职处分的从业员，再度违反 规律的频率很高。那些由裁决者取消处罚的从业员，会屡次重犯相同的错误；另外的一项调查却获得相反的结果。调查这种问题的大多数人，只获得两种 暧昧的结果，那就是——处罚对于某些从业员，以及违反规则者有效，但是对其他的从业员，以及犯其他种错误者，根本就没有什么效果。
（6）心理方面的顾问——一部分的公司，为了援助心理方面有问题的从业 员，计划建立所谓的心理顾问。关于深刻的感情方面的问题，只好委任给外面的心理治疗专家，至于公司里面的心理学者，专门负责协助从业员情绪障 碍的克服。大多数的公司，并不把自己的心理学者当成职员使用，因为他们认为那样做会侵害从业员的隐私权，而且治疗也并非公司的事业之故。
近来，有很多公司想拯救跟酒及药具有不解之缘的从业员。像这一类人 根本就不能雇用，但是在事前很难以看出来，往往在就职后才会露出“马脚”，所以每个公司都有这类的从业员。站在公司的立场来说，只有两条路可走。 一条是把他们解雇，另外一条则是给他们更生的机会。有些公司认为——优秀的从业员只要肯努力，当可摆脱酒精或麻药中毒，故把他们送到戒毒中心 或医院更生。
一般从业员以及管理者，为了解决工作方面的问题，可向直属上司或者 人事专员申诉，当可获得充分的协助。管理者跟部下间的恳谈，可以解决工作方面的问题，并改善两者之间的关系。
处理自己管理区内的人事问题管理者的主要任务之一，就是处理自己管区内的问题。当产生人事问题 时，管理者必须如同处理交易上的问题一般，用心而仔细的处理，必须利用 组织的分析技术。
其过程大致上可分为三个阶段——（1）认识问题——必须看看：问题在哪儿？它的本来面目是什么？以何种 形态出现？士气是否降低？违规的处分是否异常的多？生产是否降低到标准以下等等。反正，有了问题就要严密的正视它。
（2）把握状况——例如：关系者是谁？问题在何时何地发生等等，必须使 原因明确。并调查实情，确定事实。考虑所有可能的解决方策。再看看是否有许多的选择对象，以便有所选择的余地。
（3）评价——比较各案的长短处，再选择最善的解决方案，然后考虑付诸 实行的措置。
我们就把这种方式比照公司里的状况，详细的来检讨一下。阿力士。巴 卡每天上班的情形，可用“临深渊，履薄冰”来形容。在 5 天之内的前 4 天，他在上班铃响的几秒钟前打卡。到了第五天，他迟到了数秒钟。于是，同事 们为他起了“迟到先生”的绰号。
阿力士的上司警告他，要按时来上班。在前两个星期，阿力士按照上司 的警告进行，可是到两星期以后他又故态复萌，在上班铃响后 5 分钟，方才慌忙地奔进办公室。他的上司在怒不可遏之下，给了他 3 天的停职处分。
后来才得知，原来阿力士的妻子卧病，使得他不得不照顾孩子上学，所 以才影响了他的上班时间。阿力士在受到警告之后，拜托邻居把他的孩子带到学校。这以后，他所以又再度的迟到，乃是该邻居也生病的缘故。
这名上司不曾把问题有组织地处置，以致下达害惨阿力士的意志决定， 同办公室的部属听到阿力士受到不公平的待遇，士气很显著的降低，并且对他们的上司起了反感。
当部下发生了违反规则的事情，或者在工作的某一方面必须修正时，管 理者非采取某种措施不可，否则就等于不重视违反规则这回事，或者意味着 不懂得管理部下。
以下的注意事项，对管理者在处理规定问题时，或许很有帮助。
1.非做不可的事情：（1）管理者工作的一部分，就是正确地维持公司里的规定。这一点，绝对 不能忘记。
（2）在做措置以前，非但要考虑到问题的关键，同时也要探求何以会引起 那种问题。
（3）对于违反规定的从业员，必须给他解释自己行为的机会。然后再展开 调查，看看他或她所说的是否是事实。
（4）对于违反规定者，在接受处分以前，必须给予适当补偿的机会。
（5）处分必须迅速地施行。如果违反事件的调查，以及意志决定延后的 话，处分的效果就会不彰。
（6）必须利用证据证明处分的正当性，使关系人知道受处分的理由。
2.不能做的事：（1）绝对不能无视于规定，或认为在不积极的态度下，即能够把它解决。
（2）不论是管理者，或者是违反规定者，当情绪激动时，不宜有所行动， 非等到情绪平静不可。