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<结论> 听讲也是一种学习，根据听讲可以从对方所谈论的内容中获取许多宝贵的知识。 请成为一位好听众吧！如此可受到工作对象或工作的协力者的欢迎。发挥听讲时的好习惯，就能够成为好听众。如此一来，就能拥有绝佳的谈话艺 术。
（转录自纽约保险公司 1966 所发行的《纽约线上新闻》） 接受信息方面的另一项障碍，即一般人有个倾向，只听想听的部分而已。
虽听取对方的话并答应做到，但有人经常根据以前的经验或经历去做。并非 他人说什么，自己就听什么，而是把自己心中所说的话当作他人说的话来听。
这是因本身对人或状况大多持有成见。经营者认为工厂作业员教育水准 不高，头脑也不太好，即使他们提出极有创意的构想，经营者也会怀疑他们怎么可能想出好的创意，因此根本不想听听其构想。 另外有种倾向和此点类似，即只采纳和本身所持的信念一致的意志传达，心理学家称此为“认识不协调”。据心理学家的研究指出，接受信息的 人对于和自己信念一致的新情报，以及对于和自己信念不一致的新情报，其反应显得差异极大。这显示传达信息时，必须考虑接受信息者对于这项信息 到底会怎么想。接受信息者对情报来源的看法，经常会左右情报本身。不信任经营者的劳工们不会认真地听他说话。这种反应极为明显，故必须有一些 补正措施来传达说者的真正意思。
与此点有关的障碍尚有“偏见”一项。接受信息者对于传达信息者若持 有偏见，潜意识之中会拒绝他所提出的事项。在政治舞台上经常可见此例。
不管某政党的候选人所提出的主张如何有条理、具创意，反对党的党员却打 从心底产生不信任感，彻底地予以反对。
“情人眼里出西施”的态度，正好与此相反。对有好感的人或尊敬的人所讲的话，即使是不好的情报或事实，也会很轻易地加以承诺。 接受信息者尚有一个障碍，即当事者的态度。有自信、尊敬上司的人，会毫无反抗地理解并接受所传达的意志，但畏惧上司或丧失自信的人，极易 拒绝去理解并承诺。有时也怕误解和产生误解。另外犹豫着是否要再问一次的态度（若是问了，是否会被认为是笨蛋呢？）也易于导致未理解谈话的内 容。
传达过程中的障碍除了在传达接受无线电装置本身所产生的妨碍外，另有第三者的妨碍来 源——从外部进入的人。
在传达意思时，信息从传出者到接受者的途径，也是造成妨碍或歪曲事 实的重要因素。在大组织里，意志的传达必须透过一定的管道才行。若此管道愈大，则愈可能产生歪曲事实的情形。举例来说，有许多人去参加宴会， 某人对他人说了一件芝麻小事，然后一传再传至整个会场，传回原本说这件事的人时，其内容已完全不同。
以口传方式来传达的情报，每至一个传达点，当然都会有一点点差异。 因此接受信息者所接受的，与送出信息者所传达的，有时完全不同。
解决此问题的方法之一即利用文书方式，虽则其解释也可能因管道内各 传达方式的不同而有所差异，但较不会被误解或歪曲。不过仍然有其缺点，因利用书写方式，故无法传达许多要件，而且不易传达。因为它很费时，急 件或有时效性的要件，不应利用文书方式传达。
减少情报歪曲的最有效方法即缩短传达管道，若有可能，最好另设补助 的管道。送出信息者至接受信息者之间的传达点愈少，情报就愈不会被歪曲。
超越障碍除了前述的反应循环线之外，另有几种改善意思传达的方法。我们根本 不可能建立完全的意志传达循环系统，但却可以进行几个超越障碍的措施。
很多接受信息方面的障碍，是因接受信息者接受情报时的态度而产生 的，接受信息对于公司、送出信息者，对该问题的感觉如何？送出信息者须加以密切观察。此外，送出信息者自己的所作所为，到底对接受信息者的情 绪或态度有何影响，必须加以预测。尤其两者间的经历差异极大时，预测更显得重要。送出信息者必须站在接受信息者的立场来看，努力找出可理解的共同基准。 问题在于适当的时机，在理解、接受信息时，常会因时间和场合不同而有所改变。例如，信息太早送出时——若尚不懂如何处理这个体制——则大 概无法接受。实际尚未接触机械所具有的危险时，根本不会接受使用机械的安全注意事项，一旦接触这机械后，就会理解并接受与安全有关的信息。
和部下之间的“面谈”，是最有效的意志传达方法之一。送出信息者必 须注意部下对其所说的话之反应。若用非语言的表达方式，则须一面回答部下的问题，一面观察他到底听进多少，借此可促进意志传达的循环系统。
以这种方式来传达信息，则不仅当场会有反应，且可更明确地传达最初 的信息。另外可用声调来加强或表现出诚意，若以文书方式就无法做到。身体或脸上的表情，对传达意思有很大的帮助。
送出信息者若在传送信息时仔细观察对方，则其对信息的反应——不仅是语言，连他的所有态度——都可以确立。另外也可了解其敌意、不满、非 真心的承诺等，反之亦可以看出其热忱、高昂的士气、毫无怨言的承诺等。
非正式的意志传达到目前为止仅讨论正式的意志传达，但在大组织中不可忽视非正式的意 志传达，这就是背后的议论或谣言。
有些流言或许含有几分真实性，但通常都是完全凭空捏造，而不断地流 传于组织内。管理者须经常注意那些谣言，必要时要向其挑战，举出证据来 加以平息。
谣言四起，恐怕会给公司带来极大的损失。到处流传着公司的财务状况 恶化，或计划将关闭工厂等谣言时，会使公司陷入危机中。管理者将调职，或部分人事政策将变更的谣言，可能导致某些人提出辞呈或抗议，或向政府 机关提出。
经营者或管理者应该留意流传于公司内的谣言，不可完全置之不理，必 须澄清谣言真相（即使是谣言，或许也含有几分真实性）。若是全无根据的谣言，则须立刻向有关人员传达、纠正。
“谣言”是种将真假情报掺杂而散播于组织内之非正式的意志传达管 道，其流传速度极快，会自然地发生且变化无穷。只要有人在的地方就有其踪迹，且能获得极高的信用。
有人认为，经营者为利用这种“谣言”，作为补助并强化公式化的意志 传达方式。他们经常利用“谣言”悬挂于“广告气球”，来确认作业员对正在检讨的方案有什么反应。若将准备用正式的意志传达方式传出的情报，事 先广为流传，则经营者不仅可以调整对反对的对策，且可获知许多反应。
给予命令或指示意志传达最共通的一点，即给予命令或指示。身为管理者，会不断的面 临给人指示的机会。紧急的命令通常以口头传达，长期性的命令或详细的指示则以文书传达。有关利用文书传达命令的方式，稍后再谈。
命令命令最好用于紧急事件或须特别注意的事项。下命令时应以沉 稳、慎重的态度，必要时以极小声下命令。必须避免乱吼乱叫，因为这样下命令，很难叫人听得进去。
拜托拜托就是要求他人帮忙，这比下命令更客气一些。要拜托时，必 须考虑要拜托谁最为恰当而加以选择。看起来像会拒绝的部下会使人无可奈何。与其命令她“打这封信！”倒不如说：“克拉克小姐，请帮我打这封信 好吗？”来得有效。
暗示暗示会启发作业员的责任感，故适用于责任感强烈者的身上，同 时可以暗地告诉他战术配合或集团的利益。“这封信极为重要，若你今晚帮我写好，会有极大的帮助！”若你如此地告诉秘书，他就会将其视为自己的 责任而去做。暗示具有发挥能力和判断力的效果。
推销看法尽可能地说清理由，若对方能了解拜托或暗示之后的意义， 会更积极的有所回应。并非命令对方工作，而是使其对工作产生兴趣。“比尔，刚刚提到的股票期限至星期五上午为止，但是可否请你在星期五之前先 完成一部分好吗？”
协力管理者在组织构造中，不仅需要上司也需要部下的协力合作。但事实上有许多管理者却只迎合上司，而忽略部下。这种管理者会丧失部下的 信赖，破坏团体的默契。真正的管理者不会轻视部下，也不会逢迎上司——必须信赖部下，以“同伴”的精神来维持团体的默契。
另外，也须以同样的态度，来获得同一阶层管理者的协力合作。若无法 得到同僚的协力，将无法充分地传达意志，则团体默契会崩溃，想法或命令亦无法正确地传达，且会遭到阻碍，事情就会愈来愈令人头痛。在向其他的 管理者传达情报或命令时，绝对不可忘记他们不是部下，故不可强制执行。
有才能的管理者会向他们“推销”自己的想法，以促进协力合作。
以下是美国经营者协会所提出的一连串指标，即良好的口头式意志传达 技术。
下命令常犯的错误和注意的问题
（1）所言不明确，所用的词句无法充分地传达真意。
（2）以支离破碎或随随便便的方式来下命令。（指示必须有条不紊。）
（3）纵然遇到不常见的事例时，也坚信部下能明了该如何应付较好。
<下命令时不可忘记的建议>（1）应该让对方完全弄懂应尽的职务。
（2）分配工作给适合者。从工作人员中选择对该职务特别有能力的人，或 特别熟练的人，并告诉他，他是做得最好的人。
（3）所下之命令必须明确、易懂。
（4）勿认为命令已被了解，必须弄清部下是否真的明白。必要时请对方重 述一遍命令。
（5）下达有体面的命令，不可话中带有讽刺。
（6）必要时将理由加以说明，这对于确认问题极有帮助。
（7）不可同时下太多的命令，命令过多则易搞混。
（8）对有能力的部下不用说得太琐碎，也不可轻视他。
（9）给予适当的时间去办事。
（10）通过适当的管道下命令。命令部下办事时，不可忽视或轻视其直属 上司。必须让部下认清其直属上司所赋予的责任，及拥有相当程度的权限。
不可破坏这种机能上的程序，即权限的系列。若不通过其直属上司这个程序， 而直接地向集团或集团的人员下命令，将会破坏集团及其上司间的和谐气 氛。
（11）请充分、详细地说明命令，但不可因过于详细而引起混乱。该工作 较困难、特殊、极少发生、或分派给未熟练者去办，或必须告知标准的程序时，必须极为详细地说明命令。
（12）命令必须坚持到最后为止，最好在一段时间之后重新予以检讨。确 认部下是否真正了解，以及其工作态度如何。
以文书传达命令有很多场合用文书方式传达指示或命令，要比用口头方式更具效果。尤 其对于由详细的情报所组成的指示，或以散居各地的大众为对象之复杂的情况下，特别具有效果。
也可以将我们曾经讨论的计划化手段的标准营运程序（SOP），应用于对 进行该事项的部下的正规指示。这也是实际训练新进人员的有效方法。若详细地写下，就可随时查看，必要时也可随时当作参考。 不管用文书或口头传达指示时，都必须遵守四 C 原则：完全（Complete）、明确（Clear）、简洁（Concise）、施行可能性（Capableof Fulfillment）。
命令若不完全，则无法具备所有必要的情报。若很明确，即不会招致误解。为求明确必须用词正确（不论是技术上或意义上），以及良好的文章结 构。命令函送出前，必须反复读几遍，直至确定不会招致误解或没有语焉不详的句子为止。所谓简洁，不仅要排除不必要的项目或无关紧要的事情，且 要提高明确度、产生命令、令人易服从命令。最后的“C”，即施行可能性，极其重要。若不信任接受命令者能够完全地实行命令，就无法使其发挥实力。 给予部下能够发挥其才能的工作，不管有多少困难，他都会全心全力地去完成。相反地，若给予难以处理的工作时，他根本不会认真去做就放弃了。
会说话的人将自己的想法写出来用书面表达时，经常无法发挥其能力。 原本未经修饰的言词具有较大的效果，却想使用装腔作势的言辞——“企业用语”——或高格调的词句。以下是经常发生的例子：原本可以写“请尽速 采取？？的措施”，却写成“请采纳本备忘录？？恳请依照？？的措施”。
以文书传达意志的缺点之一，即很难有反应。若是采用口头方式，则大 多会同时产生反应。以文书传达命令时，无法了解接受命令者到底如何接受命令。 有些管理者为了解决上述的问题，在文书传达命令后便会设立“反应期间”。如此不仅可回答有关的当事者之质询，并可确定其对命令的理解及接 受程度。
部分的公司甚至用文书来传达极其平常的命令，而在备忘纸上印着“以 文书传达命令”之标语。不管什么都利用文书传达，其优点是所有的命令事项都被记录保存下来。JIC 文件夹即是一个例子，但它与仅用文书方式传达 重要命令的方式比较起来，文件较易丧失或混乱，因而使事情变糟。
“JIC”是“Just in Case”之缩写，指可以调查活动责任之所在。
领导能力的发挥“领导能力是与生俱来的，并非能够塑造的”——这种说法，似乎已经 成了古今中外的定理。事实上，它一直是封建主义以及君主制度的根柢。
以美国来说，虽然不乏贫苦出身的高地位者，然而，人们也毫无例外地， 认为他们卓越的领导能力，不外是与生俱来者。
大部分的企业组织里，能够晋升管理者或经营者地位的很有限。这些人 果然是天生的领导人物吗？基于经验方面来说，并不一定如此。诸如前任者的特权、选择（公共部门）、聘用同族、技能、对工作的熟练等，都能够成 为升迁的理由。不过，对这些人而言，极少部分的人一开始就具备领导的能力，几乎都要接受作为领导者的教育才行。
以这种场合来说，领导能力并不成为升迁的理由，就算是身居高位，亦 不见得能够发挥出众的领导能力。总而言之，并非脱下作业服换上白衬衫，系上领带，就能够成为领导者。
领导的技能是否能凭学习而获得呢？以第二次大战期间来说，就有两件 非常成功的指导者教育。军队选择一些完全没有军队经验的年轻男子，对他们实施将才的培养训练，经过了一连串严厉的训练后，他们都变成很优秀的 战斗指挥官。他们绝非“与生俱来有领导才能者”。事实上，拥有这种条件的兵士，可说是寥若晨星。 更令人注目的例子，乃是产业界所实施的领导人员养成教育。大多数接受这种教育的人，几乎都是长年在工厂或者办公室工作的人。以各自的职种 来说，虽然是熟练的劳动者，但是从来就不曾想过要当领导人员。战争爆发以后，工厂必须日夜赶工，以致为数几十万毫无技能的男女，前后涌进工厂 加入生产的行列。
这一大群人里面，有战前辗转于各种就业场所的老人，也有步出高中校 门的小伙子，熟练工的数目固然不少，但是，其中也有不少不曾进入工厂的主妇，以及白发苍苍的阿婆。
由于对工作熟悉以致升任领班的熟练工人，仍旧要接受领导能力的教 育。这些人学习监督、命令、统制、以及训练部下的方法。
为了实施这种教育，“战时人员资源委员会”，拟订类似产业内部训练（TWI）的计划，很成功的从一般从业员中培育出领导者。这一事件证明领导 力是可以开发的，也证明了领导力并不一定是与生俱来的。
对于“领导力”这种复杂的说法，有很多人会付诸一笑。“那只不过是 一种常识罢了！”这是他们时常说出的意见。
那么，何谓“常识”呢？所谓的“常识”，主要是来自本身经验的推论。 不过话又说回来，个人的经验到底有限，只能提出有限度的答案。而所谓的领导能力，其范围必然大于个人有限的经验。为了添置一个人的动机，并且 活用它，借以找出良好的管理方法，故非超越常识，随时随地注意人类行动的科学分析不可。
所谓的管理者，并不凭着“常识”解决金融或生产问题。他们只会追求 各自分野所必备的专门知识。既然如此，再有涉及人际关系的问题时，何以必须依赖非科学性的根据呢？
从实际的观点来看，所谓的领导能力，可单纯的认为——那是特定的人 员与其他成员之间的关系。这种关系，存在运动场玩乐的孩子们、在高中及大学攻读的学生、以及成为公务员或私人企业工作的劳动者等，存在于一生 中的所有阶段。
在这些阶段里的领导能力，时常见到的共同特点是——权限的获得，以 及归属与地位的权限，或者这两者结合在一起的权限。
大多数的管理者处在支配部下的地位时，都能获得遂行其职务的权限。 不过，这个权限不见得能够保持“领导者”的权威。实际上，就有不少管理 者任意行使权限。
那么，部下对领导者有什么期待呢？部下对领导者的期待，不外乎其专 门的才能，以及在他的管理范围之下所管辖的工作必须样样专精。所谓的领导者，只要具备指挥领导，以及支援部下的知识就足够了。
部下所热切期望的，乃是管理者的光明正大。反正领导者的生杀大权， 一直到最后的分析为止，都由部下的手所掌握。所以，对领导者来说，最重要的在于弄清楚部下的期待。
领导能力一旦被发挥，其副产物的协力、高昂的士气就会跟着产生。管 理者除非有部下的协力，否则根本无法达到目标。又如，士气不够高昂的话，将造成有计划的怠工，以及工作不起劲。
高昂的士气以及归属意识，必须有种种的因素发生作用，方才能够产生。 话虽如此，但是根本的主要原因，在于组织成员的目的意识、组织的目标、以及管理者领导的素质。 关于所谓的领导能力，还有一个定义，就是它必须是一种能引起部下尊敬、信赖、以及全力协力的技术。如果只一味地滥用管理者的地位以及权限 的话，根本就无法达到。为了获得并维持部下的信赖以及最高度的活用部下的能力，以及对公司的目标达到有所贡献起见，领导者除了本身必须努力之 外，还必须能够获得部下的信任才行。欲拥有此种领导能力，必须研究行动科学，再援助部下，使他们产生干劲，方能够达到任务。
领导能力（地位）行动的连结 以上司为中心之领导能力（能力）以属下 为中心之领导能力（地位）
管理者 权限之行使 属下自由 发挥之领域管理者行使传达意志决定 管理者推销意志决定 管理者提出接受质询 管理者有权行使变更意志决定 管理者提出质询、接受意志决定管理者决定的范畴，是由集体意志之决定 管理者所允许可由属下自由发挥之限界
领导典型发挥领导力的方法，几乎每一个人都不相同。不过，以模仿前任领导者， 或者现任上司的方式最多。也有一些公司采取标准型的领导方式。但是，仍然以使用关系当事者感到合适的方式为众。话虽如此。假如管理的状况有所 谓适应性的话，他就无法判断应该采取哪一种指导方式比较好。
罗伯。丹宁鲍姆与威廉。修密特在杂志上发表了一篇论文。他俩在这一 篇引人注目的论文里面，把各种的领导典型汇集于一个表里面，表示出一连 串的领导行动。
连续的各点，与各管理者行使的权限之程度，以及容许部下自由发挥的 范围有关。左端是管理者采取极端权威主义之下的领导典型，而右端则等于全面民主的领导典型。以下，不妨针对各点，更为详细地说明。
（1）管理者决定意志，再把它发表出来首先，管理者必须决定什么是问 题。再于有意识，或者无意识之下决定意志，最后把他的意志传达给部下。
对于问题或者意志决定方面，不必考虑到部下的意见，也不给他们参与意志 决定的机会。这种管理者，以专门行使权限的方式，使部下服从。
（2）管理者说出他决定的意志 跟（1）相同，由管理者自己决定意志。不 过，并不直接传达给部下。而是必须说服部下，使他们承诺。换句话说，比（2）多了一个步骤。对于管理者的独断式意志，部下有时会表示反抗。一旦明 了这一点，管理者只好说好说歹，表示他的意志决定对部下有利，凭此削弱他们的抵抗。
（3）管理者提出构想，并接受部下的质问 以这种场合来说，仍然是由管 理者决定意志。不过，把他的意志传达给部下时，管理者都会很详细地把他的想法，以及他的意图告诉部下，并给他们充分的时间去理解。同时也给予部下表示自己意见的机会，管理者对于部下的理解、承诺、不承诺、以及很 可能发生的问题，应制造给予回馈的机会。
（4）管理者提出试办方案，并接受部下的变更提议 到了此地，已经有了“参加意志决定”的第一步动向。对于方案的最后决定，部下持有某种程度 的影响力。管理者彻底的考虑问题，检讨种种的方案，到达临时结论的地步。