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即使是少数有正式构造的集团，目前依然根据投票来作为议论的决策方 向。若投票的结果为 6 比 2，那么其胜负就相当地清楚。然而，作为一个单位组织，改变少数派的思考模式，以得到一致的同意，是相当重要的。个人 若是没有途径来表达自己的意愿，也没有办法对多数派表明自己反对的理由，则往往就会公然地或在无意识当中，表现出对于决策的反抗意识。不过， 其对于集团意志产生阻力的可能性也就降低了。
能力强的领导者有一项重要的特性，即是找出隐伏的反对意见，使其表 面化。令人有知晓的机会，亦即，将“反对表面化”。领导者如何处理意见的相左，以及给予反对者有表达其意见的机会，这两项是相当重要的事。
为了提升协力的成果，须事先了解集团组织的另外一面，即领导者和成 员之间的关系。对于正式的领导者或者名义上的领导者，成员们通常抱着两种互相矛盾的情感。成员们在正式的权限下，无论在专门知识、集团的经验 或个人的职务等各方面对领导者都予以肯定。但是，对于权限下所产生的权力，则甚为厌恶。他们之所以不敢将否定的情感表面化，乃是因为他相当清 楚，若是反对意见为上司知晓，则本身的职位就会受到威胁。
然而成员们经常借着在会议时迟到，将细微事务故意夸大成重大事件（与 上司在重大问题上争论，是相当令人畏惧的），取笑代理人；使集团当中较温和的人承受其厌恶情绪的发泄等等，诸如此类无聊而令人啼笑皆非的行 动，在不知不觉当中，将敌对的意味表现出来。
有能力的单位领导者，要认清这一点，即使有少许敌对情绪，也必须以平常心来看待，不可认为它有任何的妨碍。管理者在认识敌对情感的同时， 也要使用更积极的策略，即使常常受到责难，也须和颜悦色地加以接受，很谨慎地来处理这种敌对情感。如因此种敌对情感被表面化了，则其对集团成 员所造成的影响反而减弱，同时也可因此而防止内部的纷争。将针对领导者及代理领导者所发泄的情绪，全部转投于达到集团的使命及必要的建设活动 上。
有问题的存在成员集团单位内另一常见的问题，就是存在着有问题的成员。这类人员，大 致可划分为积极及消极两类，过于积极的人员为了争取集团的注意，其表现远远超过自己的能力范围，对于讨论中的任何问题老是喜欢卖弄口舌，坚持 己见。其他的人员对于这样的人物，莫不恨得咬牙切齿，因此当其欲发表高见时，人人皆不愿意聆听，如此一来，他们在集团当中的责任就变得很暖昧， 每当其他人员暴怒时，莫不以他（积极成员）为目标而展开激烈的争论。
解决这个问题最好的方法，莫过于将这类有问题的人物置于领导者旁， 以协助会议的进行。领导者要感谢其对于会议的协助，同时应指导他不要只顾自己表达意见，以致其他人员没有发言的机会。假若这种方法仍然无效， 则会议中的司仪应告知他，每个人发言均不能够超过规定的时间，其他人员甚至可施予他少许的压力，以阻止他独占会议时间的行为。
与上述相反者，即是对于讨论中的问题很少发表意见的消极人员。对于 集团目标的达到，具有相当知识及能力的他们，必须好好地鼓励其履贱职务。
而领导者也应该弄清楚其缺乏积极性的理由。或许是因为害羞、内向，管理 者应试着征求其意见，赞赏其计划案，透过集团的全体活动，证明他们并非孤独者，而是为各单位所接受的一员。经由这一连串的方式，敦促他参加会 议，表达自己的意见。假若如此尚不足以激发其意愿，则有必要施以心理学上的个别辅导，以及戴尔。卡耐基协会所教导之自信及自我表现的训练。 上面所提出来的问题，同样地适用于正式集团及非正式集团。正式集团当中，由经营者来任命某人是委员长，某人是部长。这类领导者在正式单位 中的地位，虽是实际的领导者，而成员们却都较了解非正式集团领导者的意见，这并不表示有轻视表面上领导者之能力的意味，而是因为其不能够妥善 地达到管理者的任务。作为一个单位组织，最好拥有独自的单位组织，才是组织的利益。这个非正式集团的领导者扮演着集团内发言人的职责而未挂着 领导者的头衔。在正式会议之前，这个人的地位，屡为他们所讨论，因而经常有某种程度的意志决定出现。在类似这样的场合中，成员们不再复述非正式的领导者相关问题的意见，而很容易地顺从了。 有才能的领袖知道，集团内，在其相对位置上，存在着另外一位非正式的领袖。他不但不放弃自己的地位，同时将非正式领导者视为自己的伙伴而 接受，为了达到的组织目标及长期的组织目标，共同携手前进。
支援集团的形成要促进与经营政策产生共鸣的非正式集团之形成，有一种特殊的方法可 以加以利用，也就是利用矩阵型组织体制。这类组织，为了短期间的一项计划，聚集了某些专业化的从业人员。此时，各重要人员在计划施行过程当中， 由原来的组织单位，转为支援这项特殊的计划。支援这项计划的人员由原来的集团转属此组织，仅限于短期间内。 选择矩阵型组织体制人员，经营者不可掉以轻心，有必要组织一个与自身目标不相冲突的集团。这个集团不仅具有能够担任此计划组织的功能，而 且可在工作性质上，使同事们之间维持亲密的关系，就如同非正式集团之展 开行动。
经营者对于人员选取方面，则须多方面的研究与考虑；与其考虑各人所 拥有的技术，不如依据各人所认定的目标，以及与组织间的关系，亦即以各人过去的行动及反应为基础来选取人才。若是如此，则其主要的缺点是所选 拔的人员尽是一些对公司百般顺从的人员，这恐怕会造成他们不能够独自解决问题的结果。为了克服这项缺点，必须以各人的能力及目标，作为选拔人 才的依据。不要畏惧批评及报复，应该给予这些人员表现自我的机会。当然，这些人员的选用须经由大多数人的同意。然而，前面所述的“问题成员”， 绝对不能让其加入此计划组织。
计划组织内的人员选拔完毕，首先必须要很明确地表示出计划组织的目 标。假如客附于组织单位的计划组织极有意义，那么以计划组织为中心，而形成社会集团的可能性就大为提高。根据行动科学者指出，对于计划怀着工 作意愿的人员，会将其视为平常的工作。进而会更热心地去从事这项计划，以完成预定目标。
前面曾经提过，非正式集团大多是以职务上的关系及共同的关心为中心 而形成的。在策划计划组织时，共同的关心即计划的成功要素，这个要素必须具备。为了使这个计划尽可能成功，在建立此计划之各项活动方面应给予 从事这项计划的人员更多创造的自由。整个计划的构想若已完成，纵使其会议尚未开始，其人员相互之间尚未熟悉，但身为计划组织的成员，只要彼此 能够协力互助，则社会关系必然能够建立。
若是到了这样的状况，各阶层的管理者和那些支援的幕僚们，会具有同 样的想法，而感觉到已建立起温馨的协力关系。假若管理者虽然在集团内执行自己的职务，但对于措施的取决能够给予较多的权限，那么此计划的进行 必定能够更为快速。
如果在单位组织成员的职务记述书里，没有详细记载成员在此计划组织 中所担任的新任务，那么就应该修正此职务记述书。必须要制作出计划组织专用的职务记述书，例如，“在买卖市场中担任管理者代理人的职务”，亦 即担当市场买卖部中的细微工作。这个在计划组织里，就成了与普通职务没有关系，而是一项调查和创造的职务。关于这类的事情，应该让所有的关系 者知晓。
将以上所言简化，就成为下列所述：管理者为了达到自己的目标，就必 须认清楚正式及非正式组织的构造。对于非正式集团内部（集团内的相互作用）与外部、集团全体及全组织之间的关系应该如何运作。唯有透过这样的 理解，才能有效地利用这两个组织构造。
四、统御有才干之人 最优秀的经营者是，找出具有才干的人才， 让他做自己想做的事，并且对其所做之事不加以干涉。
——席尔德。罗斯福
找出具有才干的人人的有效经营关键在于：善加培养对象，使其成为有希望的人才。要使 企业经营成功，最主要的条件是人才，但有才能之人要如何区别、安置及培养，并非是件容易的事。由于技术的进步，使得受过专门教育训练的人才更 加不足。在金字塔型组织的各阶层中，出现了有资格者不敷所需的情况。更由于自动化生产的缘故，使产业界需要不熟练劳工的数量愈来愈少，而受过 技术及职业训练的劳工需要量，则相对地以几何级数不断增加。
经营者在考虑雇用政策时，势必兼顾短期及长期两方面，即使目前所需 要的人才已确保，但现有职位要全面补充的，并不只是必要的男女作业员而已，而尚要顾及将来必要的人才。总之，必须确保年轻男女作业员晋升的权 利。管理职位人才的补充，并不只是依赖公司内部的晋升而已。若董事长去世，才顺次擢升雇用，这样的观念是不对的。这种等待擢升的主管及具有潜 能的管理者，应该在其他方面也有被选拔提升的机会。事实上，管理者自己在职务成长的准备上，非负起训练部下的责任不可。从学校毕业以迄退休为 止，一直待在同一家公司的人是相当少见的。所以，上司除了在公司内找寻人才之外，同时也要从公司外找寻，因此在平时就非注意这些不可。而在公 司内，欲使某人担任管理职位的一些训练，更不应该这样等待。
今日的企业尚须慎重检讨人事政策，使能马上适应现今的经济实况。若 能改变一些陈旧腐朽的政策，就可以解决一部分的普通问题。例如，有些公司规定在一定期间内，若做不同的工作，担任不同的职务就无法晋升。这是 短视的作法，因为时间未必能测出一个人的能力。除此之外尚须管理职位的给予标准、利益计划、部门间的移动、人才的选拔基准、职务明细书的现实 性等等。
职务资格说明书大多数公司所依据之组织各职务的职业分析评估，端视职务的构成义务 及责任等等诸多重要因素来决定。这种职务记述书在前面已大略论述过了。
职业分析的第二部是职务资格明细书。这些在完成任务的技能及适应性 上有详细的记载。这些内容以身体的、精神的、心理学的特性为主，也就是以过去所受的训练及经验等作为教育之始。在这个方面的职务资格分析，是管理者及才能选拔的实际依据。 职务资格说明书若能将该职务成果的必要条件加以详尽正确地记述，则在实际选择职务的候补者时会有很大的帮助。但现在大多数的职务资格明细 书常常与实情不符。长年文件记载的，和现在职位的轻重几乎无关。职务通常依在此任职之人而定，加上技术上的变化，及各种时期敏锐的问题，而有 种种的不同。职务资格明细书制定的时间年代和现实脱离的情况也很多，这是因为它们从实际条件中被分离及理想化的缘故。
职务必须定期地做全面性再评估。某一职务长期由同一个人担任，然后出现空缺，则此职务特别需要再评估一番。前任者必对这职务留些影响，因 此在职位互换的情形下，对这个人所持有的影响必须加以考虑。这若是从职务上来看，是相当易犯错之事，或是有交替成功的可能性。为了不使新任者 受到前任者个性的影响，在有关职务的新研究中，大概就要依赖新而正确的职务资格明细书。
职务资格明细书的主要情报来源，被个人的感情、偏见所影响而看不清 楚的情况很多。因此，连个人的欲望也要做公平的考虑，平常就得做正确的审核。职务资格明细书所示的指标及所形成的东西、职务的观察、该职位与 其相对应的其他职务有何种关系的研究，以及有关其他公司相关职务的知识等等，应该是职务本质的特征之主要判断基础。
在挑选新的管理者时，经营者首先就要把这些人当成是自己的写照，甚 至要考虑前面所写的特定之体格标准、人缘，特别是所须种类要合乎自己口味等等，这种近视的做法不仅会把有能力的人秘密排除，且往往会把公司的 创造力封杀，只会助长一些唯唯诺诺的倾向而已。若把管理职位对外公开，且能接受外来的新观点，说不定会给公司带来一股新的活力，以及一个整顿 公司平常的散漫之好机会。
在组织内挑选人才从公司基层员工中挑选出适合人选，使其成为主管的机会应是充足的。 在组织内挑选出有资格能力者，以他为优先考虑的对象。若要经营管理面的计划进行良好，就得做准备工作，以储备公司成长时所需的从业员。
我们曾讨论过，对有关人才资源实施计划性制度的公司很多。这些公司 除了在一定期间内把必要人员的数目依职种类别做好表格之外，且须做好公司组织内即将成为晋升对象的表格，以便晋升期一到，就立刻通知升级者。 当然，所有的表格通常依据退休及中途离职等有关资料做成。
除了有详尽良好的依据资料外，也须有技能纪录来补充。这是公司以技 能、职务要素为分类，而预选出能胜任、有才能的作业员。例如，当市场调查科长离开职务，有关者即将晋升，在这种情况下，就技能纪录方面来调查， 可能由其他部门发掘出和这个新空缺相称的人选——即具有相符的教育程度者，甚至有经验的推销人才。
要从公司内其他职务被拔擢上来，有几个重要因素被考虑，这当然决定 这个继任者是否为最适合人选的重要因素。例如，大宗交易厂商的采购科长决定退休时，其职位应由长年在此工作的股长继任，这乃是众所周知的常理。 若这个人在各方面的表现显示出缺乏当一个好主管的素质，则他在常任的工作上虽是个专家，但担任科长就显得能力不足。因为公司并未让他受训，所 以是错误的，或是让他受训了，但本身没有能力。总之，若如大家所预料地让他升级，则可能犯下重大的错误。
从其他部门提升——例如上面所提到的，采购科长离职后若由市场贩卖 部门的人来担任——这种举动须考虑一个要项，即此人升级后，其在贩卖部的职位将由谁来代替？若因而压抑个人的异动与升级，则是一种没有远见的 做法，但这种案例却很多。有能力的人若有晋升的机会，大概不会一直想采在同一职位吧？无论空缺是由公司内或公司外弥补，有时亦会产生“最有力 的候补者”被错过的情形。若被错过之人还采在公司内，就得采取适当的安抚措施，但也有忍受不了而离开公司的情形。公司若能善加利用他在其他方面的才能，给予他别的职务，说不定能让他发挥长处。在公司中若有此种情 况的老资格作业员，就应给他特别的头衔，让他保有晋级面子。这样做多多少少会招致发牢骚，但与其在职务晋升之后发生问题，倒不如这样做来得好。 主管如在事先就订立培训计划，对将来有可能成为主管的人加以训练，即可避免上述的问题。这种计划我们将在本章后半部予以讨论。
起用公司外的人才若实行从公司组织内擢升的人事制度，对全体员工的士气有很大的鼓舞 作用，且能确保留住资深的工作者。公司一开始就留意他们，而他们亦了解公司的政策和手续、拥有的资产及种种的缺陷，故能很快地担任新职。如此 为何还要从外面找人才来担任管理主管的职位呢？
新的主管职位空缺，而公司内却无人有资格担任此职，这是经常会发生 之事。这可能是因为底层员工没受这高等教育，或因新职务的变更，须具有新技术及拥有管理技术之人始能担当。这是在导入新技术系统时经常出现的 现象。
经营者在平常就得找寻递补空缺最有希望的候补者，在公司内找不到“最 适当的候补者”时，就非把目标朝向外面不可。各个企业在公司的内外找寻候补者，最后才从这群候补者中选出一位最适当之人。
起用外面的人，具有把其他企业的新想法和概念带入公司的优点。因此 可使公司从同业竞争的弊害中脱离出来。对被预估会晋升之内部人员而言，从公司外请人或许不是件好玩的事，但却因此可让他们知道晋升并非是机械 式的进行，也不失为一种进步的刺激。若他们知道自己的价值，知道落后就无法在现实世界中得到晋升，为了往上爬、不服输，他们一定会拼命努力去 工作。
管理者找寻意中人选的方法很多。虽然可从公司里找出可利用之人，但 也应从别的地方找寻不同的人才，这可利用许多不同的求人方法：广告——事求人广告大部分在地方新闻的“求才栏”中刊出。这一项对 于普通职位的递补是很好的供给来源，但对于主管级的求人广告而言多少有些不足。像这种人才的征求，若在地方报纸的经济版中刊出较容易吸引人， 且较为慎重。
若是以特殊的技术及有专门基础的人为对象，则业界杂志及专业报纸比 地方新闻版的供给来源应该要来得好些。无论在哪方面的出版物都有刊登求人广告，但其中大部分的求人广告都是较普通的。若需专门技术的人，与其 在其他广告媒体刊登，不如使用业界专业报纸，比较容易吸引人才。但使用业界专业报纸有一个缺点，即它们一个月只发行一次。在求人激增之际，这 是很大的障碍。
应该模仿“华尔街日报”那样的一般性经济报纸、专门性报纸。这种日 报是地方性新闻，同时也是全国性报纸，对于想变换职位、有志于找寻主管工作的人才取得发挥很大的助力。像这种类型的地方性经济报纸，在美国各 地普遍存在着。如“纽约时报”、“芝加哥民众日报”、“洛杉矶时报”等大都市的一般性报纸，连主要的星期日版也广受读者欢迎，这发挥了主管级 招募的卓越效果。
要吸引求职人，美妙的宣传词是重点。要使他们了解这个职务是什么样 的职务，连细微之处也要让人明了，这是广告宣传的重点。你的广告代理商会帮你想出很有吸引力的广告宣传方案。详细的征人广告方法有关部分是参 照——罗贝鲁。亚瑟之《招募社员及入社测验》。
职业介绍所 大多数的经营者若需要一般的作业员及下属主管，就会想找 职业介绍所。这是因为有些职业介绍所专门处理经营管理者的征求员工之事。在选择职业介绍所之时，你就会想到这些空缺职位大概都是有的，这是 因为职业介绍所对所宣传的空缺职位的种类已经调查过。对于求职者所希望的职位种类进行处理的职业介绍所是否为真，可以从同地域的其他经营者处 得到证明。当然，和介绍所的职员谈话时，也就可以清楚知道。
职业介绍所的特别便利之点，就是对于求职者的职种能马上进行调派。 职业介绍所平时就有几个具有资格的求职者，若他们合乎征人公司方面的要求时，就选他们去应征，这样可以俭省和求职者面试的时间。若求职条件不 合，则被除名，但最后要选谁，还是决定于征人公司。
因为介绍所服务迅速且事先对于应征者加以汰选，而且只要付手续费就 可以了，所以利用价值是很高的。主管级的介绍费，则是由公司方面而非由求职者支出，而该费用据说是扣除自上班者的年薪中之 1 成至 2 成。
若没有空缺职位时，至外地的都市内之职业介绍所找寻也可以。大部分 的职业介绍所在其他都市都有交易商及分店，这对于拥有相当资格之想转职者而言是很好的出路。许多想成为主管级者，若有机会亦不妨转移阵地，因 为经营企业不须固执于本地市场。
挖角公司 挖角公司乃是使职业介绍所专门化之人，这里所做的工作与职 业介绍所完全不同。职业介绍所是以广告来征集人才，而挖角公司是直接去 找所要的人。
由挖角公司去找所需之人最大的好处，在于想转职的人不用自己积极去 找寻想转职的公司，而由挖角公司去找这类的人才。挖角公司主要是依赖现场的探寻，去找寻求职者。这并不是说求职者等着人家来找、来发掘，而是 从挖角公司方面直接找寻人才。
这是好的方法。将该当的职务赋予最适任者，而不只限于求职者。这类 的人并不依赖征才广告，也不去职业介绍所登记，而是以看报纸的经济版为主，但因他们没有更详细的资料，所以总是没寄出应征的信。
挖角公司不只对于职务说明详细，也对这个公司的成功须具备那些必要 的人格因素加以分析。对于应征者的调查也不遗余力，且协助经营者看看现在缺何种人才，就到有适合人才的地方去找寻。现场调查之后，一定会打电 话给对方，表示对他的关心，以及想跟对方做更进一步的面谈。严格选择候补者，同时对保证人加以调查。有时到做最后测验时尚有两个人，最后决定 录用谁，则让经营者去决定。
有时挖角公司在年薪 2.5 万美金以上的职缺上斡旋。他们要求的佣金， 大约是平均年薪的 25%，以作为必要经费的补贴。它们和没找到工作就不必给佣金的职业介绍所有所不同。在这种挖角公司中，不管有否被录取，都必 须给付佣金；若没被录取，可能付全部手续费的一部分。佣金的基本算法因 业者而异。