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卡耐基成功全集经营管理方略 作者：戴尔·卡耐基
一个企业家，要想长期立于不败之地，做永远的赢家，经营管理断不可 忽视。而经营管理是一门十分高深的专门学问，它既需借助于理论知识，又要凭藉于实践经验。倘若不知深浅，象无头苍蝇到处乱撞，必将碰壁。
卡耐基集渊博的理论知识和丰富的实践经验于一身，在强手如林的企业 界纵横驰骋，攻无不克，战无不胜，最终成就为一位声名显著的优秀企业家，其卓越的经营才能和管理艺术令每一位企业家神往。卡耐基，成为他们崇拜 的偶像。
我们通过阅读《卡耐基成功全集（第二卷）。经营管理方略》，能对经 营管理理念有更深更透的了解，还能掌握自我管理原则、艺术和理念，加强自我管理，提高自身素质，并自觉担负管理者应尽的职责。而且，你将越来 越热爱自己的工作，在愉快轻松的心境中尽情“享受”，提高效率。同时，卡耐基将与你娓娓而谈：告诉你有效地利用时间，做时间的主人；并告诉你 妥善地处理信息，以应付时代的瞬息万变。领会这些经营管理方面的知识，并努力地付诸实践，你将获益终生。
前言
一个企业家，要想长期立于不败之地，做永远的赢家，经营管理断不可忽视。 而经营管理是一门十分高深的专门学问。它既需借助于理论知识，又要凭藉于实践经验。倘若不知深浅，象无头苍蝇到处乱撞，必将碰壁。
戴尔。卡耐基集渊博的理论知识和丰富的实践经验于一身，在强手如林的企 业界纵横驰骋，攻无不克，战无不胜，最终成就为一位声名显著的优秀企业家，其卓越的经营才能和管理艺术令每一位企业家神往。卡耐基，成为他们崇拜的偶 像。
我们通过阅读《卡耐基成功全集（第二卷）。经营管理方略》，能对经营管 理理念有更深更透的了解，还能掌握自我管理原则、艺术和理念，加强自我管理，提高自身素质，并自觉担负起管理者应尽的职责。而且，你将越来越热爱自己的 工作，在愉快轻松的心境中尽情“享受”，提高效率。同时，卡耐基将与你娓娓而谈：告诉你有效地利用时间，做时间的主人；并告诉你妥善地处理信息，以应 付时代的瞬息万变。领会这些经营管理方面的知识，并努力地付诸实践，你将获益终生。
一九九八年六月卡耐基成功全集[第二卷]──经营管理方略第一章 经营管理理念
一、经营管理的有关概念
凡事皆非自然衍生，而是使其产生。
——赫兹
何谓经营管理组织化活动的成功，无论是公司、医院、公会或政府机关，皆为指导者 的管理技术所左右，无一例外，而管理技术则非与生俱备。而是广泛阅读有关文献，参加解决管理者问题之研究班及讨论会，或密切观察其他优秀管理 者的行事等积极培养而成。
大企业对管理者的培养投注巨额的预算，只要是管理者，不问男女都让 他们参加学校或研究班的训练，多方学习具有效果的经营管理技术与方法。
何事会导致管理者的成功或失败呢？成功的管理者是多才多艺，而失败的管理者则一无所长吗？回答这个问题之前，必须先分析管理者的职务。 所谓经营管理，其定义是：组织部门具备能够充分有效地运用一切可资利用的资源，使其达到预期成果的能力，管理者可资利用的基本资源有以下5M： Money（资金）
Material（资材） Machinery（机械设备） Methods（方法） Manpower（人的资源）
（1）资金。经营管理的资金，包括设备资金与周转资金。管理者对于自己 负责的部门所分配到的资金，必须做最有效的应用，而且知晓今日用度是否可为将来的取度，也就是必须充分预期利益的回收。金钱是经济界的润滑油， 是维系企业所有层面的公分母。资金管理在经营管理方面极具重要意义，犹如血液循环之于人体。
（2） 资材。制造业的资材，包括原料与成品。拍卖业与零售业以其库存 货品为资材。服务业（其资材与制品中心相比，价格较为低廉）亦有各式各样必须管理的资材。
（3） 机械设备。以工厂和店铺所使用的设备为主，包括电脑与事务机等 机械设备。其适当的选择与利用，是管理者的主要工作之一。
（4）方法。组织其他资源，并利用其供给的组织方法，分析事业的成功与 否。管理者的能力决定于适切地指示技术与方法。大多数的大公司都会开发有效的方法以处理问题，这也是公司有力的资源。
（5） 人的资源。安德鲁。卡内基（钢铁大王）认为，纵使缺乏前四项（资 金、资材、机械设备、方法），只剩下从业员——人的资源。则无论如何，企业仍然可以在较短的时间内重新建立——这番话广受人们的支持。
空有前 4M，而独缺人的资源，对于事业的营运毫无助益。有效地运用人 的资源，可以弥补其他资源的缺乏；若是无法充分利用人的资源，纵使其他资源不虞匮乏，依然会破坏组织的力量。
经营管理端赖人的资源——人的资源不仅意指操作机械的双手，还包括决策组织的机能，以及实施其决策的大脑。 现代最著名的经营学者彼得。德拉卡曾说，真正的经营管理就是从业员的管理。从业员是企业成功的中枢，人事管理才是企业繁荣与衰亡的关键。 经营管理的英语是 MANAGEMENT，重音节在 MAN，亦即MANAGEMENT. 我们致力于 MAN（人材）的开发，而它则与其他资源的开发息息相关。
MANPOWER（人的资源）是导致其他资源成功或失败的关键。 优秀的管理者能充分活用其他一切资源。透过第五个 M 的有力管理，以最佳的效果达到我们的目标，乃是本书的基本主张。
经营管理概念的历史钢铁公司技术师弗烈德利克。W.泰拉，初次尝试经营管理的组织方法是 在 20 世纪初，其主要目的是提高生产力。在此之前，几乎所有经营管理上的意志决策，都直接取决于监督者的专门知识与过去处理类似问题的经验。因 此，管理者完全仰赖自己有限的知识及前任管理者的惯例。“以前亦是如此”
经常是决定之际的根据。
泰拉将其全面改变，分析、调查各类工作，再确定最具效果的处理方法， 详细指示各阶段工作所采用的方法，正确分配完工前的时间比例以及圆滑运作具有任何可行性的制度以处理资材，都在他的计划范围之内。
泰拉提出的“科学的经营管理”迅速为人所理解，许多团体和各种类型 的公司，也纷纷采用这种思想方式与方法。结果，这些公司在时间与资材方面节省了无以估计的经费，而且避免了劳动者不必要的劳力浪费。这是因为 泰拉等一群管理者，为了达成生产目标，开发了节省必要能量的方法之故。
泰拉的许多生意，都是经由“工业技术”新领域后继者的琢磨，变成更 加洗炼的方法而付诸实行的。最著名的后续者是住在佛兰克里昂的基尔普烈斯夫妇，他们曾研究发表“时间/行动”调查的结果。此调查首先是用时间精 确地测量行动，将工作详细分门别类，然后再以最少的劳力和时间来完成，使工作单纯化。基尔普烈斯的调查结果，“唯一最佳的方法”是——科学的经营管理——此成为不朽的座右铭。 解决生产问题的组织方法，可以达到提高生产力的目标，但方法的本身并非毫无问题。对于劳动者与工作的一切效率，专家们所采用的非人性处理 方式，往往招致怨声载道。劳动公会以工业技术是要谋求“提高效率”为借口，用“唯一最佳的方法”分析，将已经决定的基准大幅度提高，并设定未 达水准的生产力之最高基准，因而妨碍了计划。管理者往往忘却在机械背后之人，面对任何问题，都要使用“科学的”技术来图谋解决。的确，当我们 充分运用此分析方法后，往往会有万事俱备只欠东风的缺憾。
此缺憾部分在本世纪 20 年代末到 30 年代初，经由爱弥顿。梅约及弗利 兹。雷斯里斯法葛两人的实验才加以弥补，当时他们服务于威斯坦。埃雷克特里克的赫松工厂。其实验是调查组合环境的物理性变化，会为劳动者的生 产力带来什么影响。首先他们将所有男女受测者安置在一间房子里，然后改变室内的温度，调节各种照明度。结果令人惊讶的是，尽管环境已发生变化， 生产力却依然节节上升，这证明了物理性因素对于劳动几乎不产生任何影响。他们根据这项结果，进行几年的分析，发现劳动者对于环境的部分物理 性变化毫无反应，对包含精神因素的劳动环境才产生反应。此时，许多复杂的要素对生产力的提升具有极大的影响，例如对一起工作的人抱有好感；没有“人”愿意在大杂烩的作业线上工作；被视为“特殊的”人；满足自己被 当作个体来看待等。
以此为契机，更进一步实行观察人言要素的经营管理，亦即不可单纯而 机械地实行经营管理，必须留心人性的要素。因此形成问题语汇，MANAGEMENT 变成HUMANAGEMENT.目前，人们对于人性要素的兴趣愈来愈高。经营专家从前曾费很长的时 间不断研究行为科学、心理学、社会学及人类学的各种法则，顺理成章地用来研究生产力的提升，因此引导出许多改善劳动环境的概念；由于这层的进 步，能自劳动获得满足者逐渐地增加。
构成经营管理的基本要素成功的管理者，为达到目标，真是无所不用其极吗？如何运用 5M，以带 来最大的成功机会呢？
构成经营管理的基本要素可以归纳为头字语 PLORDICOCO，此头字语是由 各构成要素的前两个字母组合而成。
PL──Planning（计划化） OR──Organing（组织化） DI──Directing（指示） CO──Coordinating（调整）
CO──Controlling（统制）
计划化──欲开始实际活动时，首先必须订立行动计划。行动计划通常 是先设定应该达到的最终目标或近期的诸目标，然后为达到目标而追踪各个计划的必经阶段，最后再设定更详细的行动计划。
考虑经营时，最重要的是要清楚地确定组织的最终目标、计划的立案与 实施的阶段。营利事业当然以利益为目标。既成目标的利益之重要性，下一章再做更深入的讨论。至于利益以外的目标，若能促成计划的成功，不妨将 它们做一番预测。
计划有长期与短期之分。许多公司设定可历经多年的计划，这对于长时 间需求资金、设备与管理者的情形尤为重要。长期计划在日常业务方面，经常与短期和中期目标共同运作，相辅相成。计划之所以订立乃是要处理经常 反复发生的问题，以免临时慌忙寻求解决对策。此外，亦有单目标的计划，是专门处理将来发生的特定状况。
计划中，解决问题的可能对策并不限于一个，管理者可从诸种解决对策 中选择其一，其中包括自己所想出者。实行对策时，必须刺激计划立案者的创造力。创造力人皆有之，优秀的经营者能游刃有余地促使他人发挥创造力。 实行计划时愈具独创性，愈能产生深具可行性的解决对策。
计划化的过程中，另一重要部分是下达决定。具有下达优异决定之能力 者，便有机会跻身为更上层的管理者，应赋予此上层管理者适当的权限，而此权限则以适切的意志决定能力为前提。
今日的企业，通常以多人共同作业，几个管理者共同决定对策。管理者 必须了解，在下达决定的过程中，能获得多少部下的合作，以及已经下达的决定，在实行的阶段内能拥有多少干部的协助。这些计划化的问题，后面将 做一番全盘性的讨论。
组织化——计划既经拟定，继则将公司组织化，使其形成能够实施计划的形态。公司的规模、工作量、制品与服务的多样化等，公司愈是庞杂繁复， 愈需要厘定明确的组织构造。
公司的组织形成阶级组织，乃是一种普遍的现象。每个管理者之下有几 个部属，上有一位上司，以这种形式的命令系统可达到尖端的管理，而阶级 组织因此自然构成。
欲理解这种组织的复杂脉络，必须先明了组织内各职务的内容及各职务 的互助关系。
大部分公司组织内的专家，为能灵活运用专门技术，都会先熟悉组织中 之作业线与干部的职责。作业线的管理者在每个专门领域有其固定职务，对自己权限下的部下负有直接的责任；至于干部方面，其工作虽与作业组织有 连带关系，但毕竟是间接的。现代经营中，如何统合这些小组已成为主要课 题之一。
成立这类正式组织因而衍生出非正式组织（与正式组织或互助或抗衡的 人际关系小组）的公司亦不在少数。能力强的管理者必须认识非正式组织，了解与之合作（或抗衡）的方法，并彻底掌握非正式组织对公司的方针与政 策之影响力。
利用组织构造，促使经营管理发挥最高效力的关键，应属权限的委让吧！ 亦即管理者将大半的工作与权限委让给部下，当然并非权限一经委让，即丧失管理者的责任。管理者若能了解并实行权限委让的方法，达到自己目标的 可能性将因此而增高。
本书中阐述正式与非正式两组织时，将讨论与其相关的管理者之任务。 指示——公司的组织构造，实际上端赖其中的行事者，若行事者行事不当，它也只不过是徒留形骸的躯壳罢了。 良好指示的完成，始自选择适当的从业员，此从业员必须能克尽各种职务的义务与责任。 人事管理取决于从业员的人选。实现“量材而用”的理想之前，慎重分析工作，以及确实掌握促使工作成功的必要因素，是不容忽视的，然后开始 遴选适任者，加以训练。总而言之，交代工作给部下，或为促使部下发挥最高能力而经常惯用的动机及程序，必须首尾一贯。
指示的重点之一，是良好的沟通。管理者传达指示、思想、意见及目的 予部下时，必须具有知悉部下是否理解接受的能力。此外，亦须经常关心部下的想法、感情、希望与不满。
事业成功的关键，操纵在直接与部下接触的管理者手中。管理者领导能 力的优劣会改变部门内的气氛，此与工作的种类风马牛不相及，而优秀的领导力与高生产力之间的关系却是环环相扣。
领导力与惯用动机，通常传承自行为科学。认识诸原则，将其应用于工 作上之管理者为能干之管理者，欲经由部下而获得成果，则非了解部下不可。
心理学者是如何出神入化地完成共同作业的呢？原来也是要借助各方的力量 的。在探究心理学者所引导的思考方法时，会清晰地介绍如何在日常生活中灵活运用他们的建议。
纪律等如何惩罚从业员的问题亦须明确提出。管理者应为避免此类问题 的发生而努力。人之所以为人，必定具有人所无法克服某些困难的缺点，因而引发经营管理上的困扰。发生这类问题时，管理者必须究其原因，以谋对 策。
调整——多数的组织单位，在其组织活动上，调整组织内部各处所发生 的问题，是为不可或缺的工作，此调整工作所花费的时间若延宕过长，将成 为管理者烦恼之源。
调整机能的一部分，可以预先编入组织构造之中，因为任何组织都有可 能偏离公司管理的预期方向或全公司的统一行动。
调整可由关系部门选出代表者，组成委员会来执行，亦可由专门部门担 任，或有以非正式型态出现者，不过关系者若能切实掌握全体目标，并朝一致目标行动，非正式组织亦可能出奇制胜，发挥宏效。
统制——是 PLORDICOCO 中最后的 CO，其意义是确实地实行计划。 管理者身负监视目标达成的责任，亦即为达成目标而统制。执行统制的主要方法，是设定达成目标的基准。此基准——以金额、生产量等数量单位 表示——是运用实际达成目标的程度作为测量的尺度。
运用达成目标之基准的技术无以计数，例如预算、销售报告、生产纪录、 会计纪录等皆属之。生产纪录与会计纪录等可以手抄方式做成简单的报告，亦可运用电脑做成复杂而详细的纪录，而其目的则是完全相同的。设基准在 实际绩效呈现时，两者之间会出现明显的差异，根据两者的比较，顺应工作的需要，可以适时地节省劳力，并倾注全力于未达成之目标。
工作的基准不确定，统制即难以收效；无法测定企业印象、从业员的士 气、顾客的评判与人材的开发等问题时，统制亦因而难以收效。但是，经营管理上亦有专门确定这些问题的确切法则，且开发出处理相关问题的方法。 后文将说明确定、调整与统制的方法。
以成果为目标的管理者总观长期的计划，下以真实确切的评价，结果凡努力必产生成果。谨遵 守单纯的原则，认为“平稳无事”即可的管理者，非真正的管理者。真正的管理者经常眼光朝向最后目标，他了解自己的部、课与公司的目标，甚至自 身的目标也与之配合。
从计划化经组织化、指示、调整，乃至最后的统制，真正的管理者在自 己工作的所有层面内，决定目标而不迷失方向。此与只要达成目标，而一味固守原则而自足的无能管理者迥异。真正的管理者乃为达成目标而锲而不 舍，全力以赴。
所谓经营管理，是经由部下而获信成果，管理者彻底灌输部下以成果为 目标的思想形式；所谓管理者，是指决定其部门之目标而不迷失方向者。
以下叙述管理者于日常生活中应如何运用优秀的经营管理技术，进而达 成最终目标。
二、计划化能促进事业成功
未了解目的港口的人无法一帆风顺。
——塞内卡
明确地设定目标在计划化的第一阶段中——设定目标——未能明确地理解目标，即无法 订立计划。
目标必须明确地设定，而且凡参与达成目标者，皆须充分理解目标。管 理者必须特别留心公司的目标，并接受、达成，以充分履行其义务。
绝无偏离方向的目标，其中包括长期目标与短期目标。长期目标是指公 司将来数年间欲完成的目标。除了改善第二代、第三代后继者的培养，以及地缘社会的关系等难以掌握的对象外，亦包括市场占有率的扩大，以及新制 品、服务的开发与长期的金融等。
短期的目标则是长期目标中附设的阶段性目标，依照预定完成计划，组 织体则包括解决正面特殊问题的目标。
由各单位所组成的组织中，其各单位有其独自的目标，但任何目标皆须 配合整体组织的目标。
当目标设定时，切勿忽略事业的持续性这一大目标。除了利用一时的流 行——短期间获得暴利即结束营业——而特意成立的公司，大多数的公司不可能轻易停业，因此亦有牺牲短期利益而图谋长期利益的，还有不仅只图事 业的维持，更有竭尽全力以扩大及安定事业者。
这类思考形式可归纳成经营管理的三要素。 各级主管于设定目标时，必须充分了解此三个层面的整体面貌，若完全无视于此三个层面，事业的成功将毫无指望。
目标设定的重要性（1）目标的设定有助于振奋工作人员的士气。在凡事等待命令及了解工作 理由两种情况下，与其单纯谨受命令，不如让工作人员深入了解应该做些什么事，如此则更容易达成目标，工作得力时亦应给予褒奖。至于不了解工作 之目的时，是否能顺利地进行工作，则不得而知了。
（2） 目标的设定在计划化方面必须具有一贯性。在有几个人即有几个组 织计划的情形下，若能完全理解目标，将更容易确定整体目标的计划，参与计划者，必须认清各自的主要目标，将自己担当之计划化部分导进整体计划 中。
（3） 目标的设定容易造成分权化。多数的公司与非利益团体，经常试图 划分业务的权责，以求效率的提升。划分权责的业务单位具有相当的独立性，因此在无法贯彻明确的统一目标时，可能造成单独单位的误入歧途（偏离整 体组织的长期目标）。
（4）目标的设定可以灵活运作调整与统制。目标一经设定，则以此为基础 而加以运作业绩基准，业绩基准便成为测量更实际的业绩之指标。
既经设定的目标不可轻易变更，纵使发生重大变异，也应该继续依照原 来的组织目标。但是，随着公司的成长及时代的变迁，应该重新评估目标，依据情况适时调整以配合新状况。
例如：收购组织庞大的附属公司时，总公司为了涵盖新附属公司的目标， 也必须适度变更本身的目标。再者，根据消费者反应的变化，重新检讨过去设定的目标，并催促新目标的设定。美国香烟公司长期以来，皆以香烟制品 的制造销售为主要目标，但香烟业界在饱受政府与保健团体抨击之压力下，舍弃以香烟制品为目标的作法，而改以消费和包装作为促销武器，公司名称 也在配合新目标的同时，适时改为美国生产公司。
各部门的目标发生改变时，必须慎重地分析讨论，依照公司的目标认真 考虑既经提案的目标变更。凡未经分析，纵是部门主管亦不可变更目标。
目标与利益的辩证关系检讨公司的目标时，首先列举的必然是利益问题，资本主义经济以利益 为企业的主要目标，乃是理所当然，因为无利益企业即无法生存。但是，若长期以利益为企业经营的唯一目标或重要的目标，也未免流于轻率。